MUSEOS Y MOTIVACIÓN INFANTIL

Hace unos días, repasábamos un estudio sobre las exposiciones como destino en las excursiones a los museos organizadas por colegios. La reflexión, una vez leído ese artículo, se centraba en si esas excursiones eran una experiencia enriquecedora o no para los niños y niñas. A partir de esa idea concreta, nosotros creemos que la experiencia no es pasiva para los visitantes,en todo caso, pudiera  serlo para el museo, ya que éste hace que la responsabilidad de que la experiencia sea un éxito o un fracaso recaiga sobre el profesor,  ya que este cede toda la responsabilidad para que la experiencia sea un éxito o un fracaso al profesor del colegio, sin intervenir ni interactuar con el grupo, en la mayoría de los casos. Los profesores y profesoras parece que, siempre según ese estudio, tampoco se ponen en contacto con el museo para organizar didácticamente las visitas. En otras palabras, el museo abre sus puertas a la experiencia y espera a que la visita termine, sin haberla organizado. Si lo que sugerimos es que esa falta de colaboración conjunta no puede ser, entonces, ¿cómo podría un programa de actividades, diseñado por el museo, enriquecer la experiencia de los niños y niñas dentro del propio museo?

Pensamos que podría ser interesante, que en este artículo de hoy, revisáramos la forma en la que nosotros hacemos frente a la inactividad de los museos de cara a ese tipo de visitas. Son cosas a las que nos enfrenamos constantemente, por ser una de las preocupaciones básicas de las instituciones y de los colegios: ¿cómo desarrollar interacciones que involucren al museo y sus visitantes en una visita formativa? En el caso de las excursiones a museos, una de las grandes preocupaciones de los profesores y profesoras, es que los alumnos se aburran y no se sientan motivados durante la visita al museo. Responder adecuadamente a esa amenaza es una gran responsabilidad para ellos, especialmente a la hora de escoger la naturaleza del museo que se va a visitar. Existe una gran diferencia, desde el punto de vista formativo, entre un museo de ciencias y otro de arte.

Hace unos días, conocimos una propuesta de excursión a un museo de ciencias, en un colegio amigo, que habían titulado: “Exploración – Desafío – Participa” (un título casi críptico, no muy afortunado la verdad). Cuando quisimos informarnos sobre esta iniciativa, nos dijeron que la excursión había sido organizada por el profesor de ciencias de secundaria, y que habían participado nada más y nada menos que 12 profesores en su desarrollo. Nos sorprendió muy gratamente, ya que no es algo que nos encontremos con frecuencia. La excursión estaba dirigida a alumnos y alumnas en un rango entre cinco y seis años de edad.

A continuación, os describiremos los detalles de la organización de esta excursión al museo de ciencias local, con seis exposiciones preparadas para ellos:

Cuando los niños lleguen al museo, primero entrarán en una especie de aula, y allí, encima de las mesas, se encontrarán juguetes antiguos, totalmente pasados de moda. Los monitores animarán a los niños y niñas a jugar con ellos. Mientras juegan, los educadores (internos y voluntarios) circularán alrededor de las mesas, haciendo preguntas clave que estarán relacionadas con esa experiencia en concreto:

• ¿Te gusta, en especial, alguno de los juguetes que hay encima de la mesa en especial?
• ¿Qué vas a hacer con el juguete una vez lo hayas conseguido?
• ¿Qué te parecen estos juguetes?
• ¿Has descubierto algo especial en ellos?

Después de cinco o diez minutos, antes de que que las alumnas y alumnos hayan salido del aula hacia las exposiciones, el monitor jefe, un educador contratado por el museo, trabajará con los estudiantes para que piensen la respuesta adecuada a cada una de esas preguntas, que serán contestadas una vez finalice la visita al museo, no antes. A los estudiantes se les recuerda también que deben pensar en estas preguntas mientras están en el museo.

Seguidamente, a los niños y niñas se les da una hora para que puedan jugar y explorar las seis exposiciones que encontrarán en el museo, siempre bajo la supervisión de los profesores y sus acompañantes. Cada monitor recibirá una hoja plastificada que muestre, por un lado el mapa del museo, y por el otro, preguntas clave, junto con consejos para que involucren a los estudiantes en las exposiciones.

Después de pasar una hora en las exposiciones del museo, los niños regresarán al aula. Allí, se les mostrarán de 3 a 6  actividades diferentes. En este caso concreto, se colocarán objetos que los alumnos y alumnas podrán introducir en tinas de agua, para ordenarlos después según se hundan o floten; en otra zona encontrarán marionetas de las de mano; en otra zona encontrarán un secador de pelo (en la mano de un monitor) y objetos que tratarán de hacer que flotenen el aire, ayudados con el flujo de aire caliente del secador. Después de probar en cada área, los niños y niñas decidirán qué es lo que más les interesa.

Una vez formados grupos, según sus preferencias hacia una u otra área, los estudiantes regresarán a las galerías del museo, para participar en un proyecto de 30 minutos basado en el área que interesa a cada grupo. Por ejemplo, un grupo será el de los niños y niñas que estaban más interesados en “lo que se hunde” y lo que hacen los barcos cuando flotan en el agua. Los niños que disfrutaron con las marionetas, trabajarán juntos en el área de teatro para poner en marcha una obra. Y los estudiantes que estaban interesados en “lo que vuela”, llevarán a cabo un experimento con el soplador de Bernoulli. Cada uno de estos grupos estará dirigido por el instructor del museo, así como por un profesor y/o un voluntario.

Todos los grupos terminarán su experiencia con una reflexión, durante la cual se hablará de lo que han descubierto, qué más se podría haber intentado con los objetos, y lo que se preguntan todavía. Después de esto, toda la clase se reagrupará de nuevo en el aula, y se retomarán las preguntas clave. Los niños y niñas deberán pasar unos minutos pensando en qué más les gustaría probar, preguntar lo que quieran, y comentar si aún quedan cosas por descubrir.

Por cada una de las 3 a 6 actividades que el museo ha diseñado con la participación de los profesores, el maestro recibe un folleto que entregará a los padres y madres, describiendo lo que hicieron los niños, y una hoja de recursos con el plan de estudio de cada actividad, así como ideas para el aula durante el seguimiento de su participación en cada una de ellas.

Nuestra esperanza, es que los estudiantes descubran nuevos intereses, se sientan motivados sobre una actividad en concreto, formulen preguntas, experimenten con las exposiciones, y que el entendimiento que se crea a partir de la experimentación personal les acerque al conocimiento de algo. El profesor que diseñó la experiencia, hablará con los estudiantes después de la visita, para así comenzar a diseñar las herramientas que permitan una posible evaluación concreta para cada uno de ellos y ellas. Parece ser que toda esta información formará parte de una investigación sobre psicología cognitiva y motivacional de una universidad. Se trata de una institución que trabaja en estrecha colaboración con profesores en sus proyectos de diseño de juegos, didáctica y museos, todo ello relacionado con la creación de vocaciones profesionales. A cambio de esa información, la universidad financiará más excursiones de los colegios a los museos.

La idea central en el desarrollo de este modelo, en lugar de posicionar las excursiones a los museos como una lección dentro de una unidad didáctica mayor, o como una forma de probar o complementar los conocimientos que se enseñan en el aula, es que creemos que los museos funcionan mejor como un lugar para ayudar a los niños y niñas a descubrir y perseguir lo que realmente les interesa. El mayor reto de este modelo será desarrollar estrategias para trabajar directamente con los profesores, y también con otros profesionales que apoyen el seguimiento de las conclusiones, como es el caso del trabajo que se desarrolla en las universidades para mejorar estos modelos didácticos dentro de los museos.

PATRIMONIO INMATERIAL – UNESCO

Al aprobar la Convención para la Salvaguardia del Patrimonio Cultural Inmaterial, la Conferencia General de la UNESCO, con 190 Estados Miembros, marcaba un hito histórico en el proceso de comprensión de la noción de patrimonio en las sociedades actuales, en su definición y en las acciones encaminadas a su salvaguardia y preservación.

No más de veinte años han sido necesarios para avanzar a una nueva fase en el análisis del patrimonio a escala internacional. Esta fase, que para algunos será una prueba de la extrema movilidad de las ideas, o bien una restauración del equilibrio cultural, o simplemente el aceleramiento de estos tiempos, es, para los actores de la comunidad internacional del patrimonio, la evidencia de la realización de una idea nacida en 1946: la de la naturaleza universal de las culturas.  

Durante los últimos treinta años, el concepto de patrimonio cultural ha ido ampliándose  continuamente. La Carta de Venecia (1964) se refería a los “monumentos y sitios” y trataba del patrimonio arquitectónico. Pero la noción se extendió rápidamente hasta abarcar grupos de edificios, arquitectura originaria, industrial y patrimonio construido en el siglo XX. Al margen del estudio de los jardines históricos, el concepto de “paisaje cultural” destacaba la interconexión entre la cultura y la naturaleza. 

Se ha demostrado que el enfoque antropológico de la cultura y el hecho de que las ciencias sociales se interesen en los procesos, en detrimento de los objetos, son factores significativos en el proceso de la nueva definición de patrimonio como entidad compuesta de expresiones diversas, complejas e interdependientes, que se revelan a través de las  costumbres sociales. Hoy es la diversidad de expresiones lo que constituye la definición de patrimonio más que la adhesión a una norma descriptiva. Este proceso, estrictamente dependiente de la idea de la complejidad de patrimonio, no era obvio, pues la costumbre de las representaciones visuales simplificadas de la diversidad de culturas mediante sus expresiones de patrimonio estaban firmemente arraigadas en las mentes. Los hábitats y la escultura africanos, los monumentos europeos, las pirámides perdidas de América Latina y los parques nacionales de América del Norte, ya no se perciben simplemente como imágenes por excelencia del patrimonio de la humanidad, sino que han adquirido una nueva faceta, a través del concepto de valores inmateriales.  

PANORAMA OMT DEL TURISMO INTERNACIONAL EDICIÓN 2015

Un número creciente de destinos de todo el mundo se han abierto al turismo y han invertido en él, haciendo del mismo un sector clave para el progreso socioeconómico, a través de la creación de puestos de trabajo y de empresas, la generación de ingresos de exportación y la ejecución de infraestructuras.

Durante las seis últimas décadas, el turismo ha experimentado una continua expansión y diversificación, convirtiéndose en uno de los sectores económicos de mayor envergadura y crecimiento del mundo. A los destinos favoritos tradicionales de Europa y América del Norte se han ido sumando muchos otros.

A pesar de las fuertes conmociones que ocasionalmente se producen,   el turismo ha experimentado un crecimiento prácticamente ininterrumpido. Las llegadas de turistas internacionales a escala mundial han pasado de 25 millones en 1950 a 278 millones en 1980, 527 millones en 1995 y 1.133 millones en 2014. De forma análoga, los ingresos por turismo internacional obtenidos por los destinos de todo el mundo han pasado de 2.000 millones de dólares de los EE.UU. en 1950 a 104.000 millones en 1995 y 1.425.000 millones en 2014.

CONSERVACIÓN PREVENTIVA EN LUGARES DE CULTO

Aunque en el ámbito de los museos, los archivos y las bibliotecas poco a poco se va imponiendo la estrategia de conservación preventiva, al menos como planteamiento teórico asumido por la mayoría de los profesionales de la conservación de los bienes culturales, existe una parte muy importante de nuestro patrimonio cultural que se encuentra depositada en iglesias, ermitas, monasterios, etc., con una serie de particularidades que dificulta la implantación de métodos de trabajo que permitan la prevención del deterioro.

Generalmente se trata de instituciones que no tienen una estructura técnica y administrativa permanente para la conservación de los bienes inmuebles y muebles que atesoran a pesar de gozar, en la mayoría de los casos, de cierta protección como bienes inscritos en el Registro General de Bienes de Interés Cultural o formar parte del Inventario General de Bienes Muebles. Requisitos que establece la legislación estatal, en algunos casos complementada con normativa de las comunidades autónomas. Además de esta carencia de medios técnicos es preciso considerar, en cualquier esquema de trabajo, otra particularidad que determina de forma importante la implantación de criterios de conservación preventiva, que es su carácter de patrimonio en uso. Un uso vinculado a ritos y tradiciones de amplio seguimiento popular en el que se entrelazan, además, elementos del patrimonio inmaterial que requieren asimismo una aproximación especial en cuanto a los requerimientos de conservación.

LA GESTIÓN DE DESTINOS TURÍSTICOS. ALGUNOS REFERENTES TEÓRICOS Y PRÁCTICOS (Por: Sandys Menoya Zayas

La cuestión de la gestión de destinos ha devenido tema de relevancia en los últimos decenios como consecuencia del desarrollo sostenido del turismo tanto del lado de la demanda como de la oferta, y  se ha desarrollado como respuesta a las nuevas tendencias observadas en el mercado turístico, marcadas de una parte por el incremento de la competitividad a escala global, y de otra por la irrupción con fuerza de paradigmas como el de la sostenibilidad.   

En el mundo se han desarrollado algunos modelos teóricos y empíricos de gestión de destinos, unos han estudiado sobre todo los factores de competitividad y en los otros ha primado la visión economicista del turismo, su verticalidad y la prioridad de los entes privados en el éxito de dichos  mecanismos de gestión. El presente trabajo tiene como objetivo establecer un marco teórico-referencial acerca de la gestión de destinos turísticos.  

HISTORIA DE LAS INDIAS (Por: Fray Bartolomé de las Casas)

El sacerdote dominico fray Bartolomé de Las Casas (España, 1474-1566) dedicó 52 de los 91 años de su vida a una exaltada defensa de los indios americanos. Antiguo estudiante de Salamanca, llegó a América en 1502 y se estableció como colono en La Española. Un célebre sermón del dominico fray Antonio de Montesinos, en 1511, movió su vocación religiosa. Entró en la orden y desde entonces entabló una viva lucha por la causa que abrazó fervorosamente. El gran teólogo jurista chocó, naturalmente, con los conquistadores y con los más eminentes doctores de la Iglesia. Las Casas resaltó el carácter espiritual de las bulas de Alejandro VI, sosteniendo que eran títulos para predicar el Evangelio a los indios y no para sojuzgarlos. En esta monumental Historia de las Indias, que totaliza 1655 páginas en tres tomos, fray Bartolomé evidencia sus excelentes dotes de escritor, así como sus cualidades de historiador. La presente edición, singular desde todo punto de vista y un modelo en la bibliografía lascasiana, al igual que los estudios preliminares y notas que acompañan la obra han estado a cargo del distinguido especialista André Saint-Lu.

MUSEOS GESTIONADOS CÓMO EMPRESAS DE ÉXITO

Nos preguntamos, ¿qué pasaría si decidiésemos gestionar nuestro museo cómo lo hacen las empresas de éxito? Cuando decimos éxito, nos referimos a las que ganan mucho dinero.

Imaginemos, por un momento, que gestionamos una institución dedicada al bien público, pero lo hacemos con el objetivo de que la institución gane dinero. Si lo hacemos así, hay un pensamiento de un tal Peter Drucker que podemos traer a colación, y que viene muy a cuento:

• “Solamente hay dos cosas que hacen que una empresa gane dinero: El marketing y la innovación. Todo lo demás es gasto”.

Desde el punto de vista del puro negocio, aunque hablemos de gestionar museos, si no introducimos en la gestión las estrategias de marketing y de innovación, seremos eliminados del mercado ipso facto. Esto sucede todo el tiempo como en un bucle. El casi 90% de las compañías que aparecían en la lista Fortune 500 en el año 1955, todas han desaparecido, se han volatilizado. Tal vez nos suene como algo que nada tiene que ver con nosotros y con nuestro museo. Nosotros sugerimos que sí tiene que ver, y mucho.

Es cierto, que en un museo no es necesario generar beneficios para los accionistas, nadie lo exige, y tampoco estamos envueltos en eso del “todo vale para ganar dinero”, lema del neoliberalismo salvaje tan de moda en estos tiempos y nefasto para la cultura. Tampoco formamos parte de una competencia feroz contra otros que hacen lo mismo que nosotros, pero la competencia existe. Competimos para atraer a más visitantes, poder registrar nuevas membresías, conseguir dinero para pagar a empleados, mejorar instalaciones, captar donaciones y también conseguir financiación gubernamental y/o institucional. Esto si forma parte de nuestras competencias de gestión.

Pero antes de seguir teorizando, recordemos algo muy importante: Si queremos gestionar nuestro museo como si fuera una empresa de éxito, debemos dedicar recursos al márketing y a la innovación. Permitidnos que os describamos lo que creemos debéis hacer, una vez que todos tengamos claras estas ideas de los dos ejes de gestión.

Reflexionemos sobre el momento actual, en el que la marca de nuestro museo podría ser débil o difusa en la mente de nuestros visitantes actuales y potenciales. No hemos creado una imagen, concepto o frase que capture exactamente la idea que queremos compartir con aquellos que están familiarizados con nosotros, y también entre los que no lo están. No hemos creado imagen alguna en sus mentes o, tal vez, las imágenes e ideas que tienen sobre nosotros no responden a la realidad.

Dicho de otra manera, los que han visitado el museo no son capaces de contar una historia coherente y predecible sobre su experiencia en él, y los que aún no lo han visitado, sostienen imágenes e historias incompletas, inexactas o poco útiles en sus mentes. Eso es algo muy malo para el museo.

Esta situación es el resultado de la incapacidad (hasta ahora) de comunicar con sencillez, de manera coherente, una sola idea de marca al mundo exterior. Simplemente, nos encontramos con demasiadas cosas importantes que decir de nuestro museo. A pesar de que no nos demos cuenta, no siendo realmente conscientes del problema, esta falta de claridad pone en desventaja al museo a medida que trabajamos para afrontar los retos competitivos de la atracción de nuevos visitantes, la comercialización de nuestras exposiciones y el cumplimiento de nuestros objetivos de recaudación de fondos.

• Podríamos conseguir un gran beneficio, si dispusiéramos de una historia simple, coherente, con un mensaje fácil de entender y que se proyecte constantemente hacia el exterior.

Estamos hablando de una historia que tenga una imagen central o icono, que ofrezca al visitante algo a que aferrarse cuando alcance sus mentes. Nos referimos a una Marca. Es una idea que es claramente discernible para cualquier visitante o extraño, y también es algo que se internaliza también muy positivamente, a fondo, en todos los empleados.

• Si tu quieres lo que otros museos tienen, algo muy bueno que podría estar al alcance del tuyo, puede que nunca lo consigas si antes no has construido una Marca.

Si no estás consiguiendo tus objetivos, y aunque probablemente no formes parte de una entidad con dificultades para salir adelante, es que tienes una marca débil. Si dispones de una vibrante y bien articulada marca, como la tienen todas las empresas de éxito, serás capaz de ejercer más influencia y control sobre los miles de sutiles operaciones mentales que realmente determinan el sí o el no de los visitantes hacia tu museo. Una buena marca influirá sobre la frecuencia con la que alguien visitará tu museo, si se convertirá en un miembro permanente o qué cantidad de dinero llegará a donar a la institución. También puede ser algo tan simple como generar influencia positiva para que hablen bien de ti.

• Si este último concepto no describe lo que tienes, la forma en la que te gustaría posicionar tu museo ante lo desconocido, no le des más vueltas y ponte manos a la obra: Construye una Marca.

Si lo que hemos descrito también  hace daño, piensa que no estás solo, aunque te sugerimos que hagas algo ya al respecto. Te explicaríamos qué necesitas para generar referencias como la pirámide del Louvre, la escalera de los Museos Vaticanos, las tuberías rojas del Pompidou. Pero, evidentemente, esos referentes mentales no hacen un todo ni mucho menos, necesitarán además aquellos dos ingredientes fundamentales: márketing e innovación.

Si quisiéramos llegar a ser como ellos, pudiendo estar a nuestro alcance conseguirlo, debemos saber que todo comienza con la construcción de una Marca.

MANUAL DE SEÑALIZACIÓN TURÍSTICA NACIONAL

Estandarizar una simbología que describa los atractivos turísticos, los accesos y servicios disponibles en cada destino, constituye un paso más hacia el desarrollo de la actividad turística en Colombia. Este manual ha tomado como referente la iconografía utilizada en el ámbito internacional, adaptando su contenido a las características propias de la realidad nacional.

El proceso de descentralización del turismo en Colombia, implica dotar a  los departamentos y  municipios de herramientas que les permitan realizar una gestión eficiente; en este sentido, la Dirección General de Turismo pone a disposición de dichas entidades el documento, con el propósito de que en el corto plazo se  realicen las acciones pertinentes para desarrollar una señalización turística uniforme y efectiva.

Así mismo, e l sector privado podrá utilizar los pictogramas dispuestos en este manual, permitiéndole destacar aquellos servicios que ofrecen sus instalaciones y una mejor interpretación de su material promocional e informativo.

La utilización constante y generalizada de la señalización turística, permitirá mejorar de manera sustancial la información de interés turístico que ofrecen los destinos.

Para la mejor comprensión y aplicabilidad de este manual, el documento ha sido elaborado por módulos, así:

Módulo 1: Acercándonos a la señalización turística: Su propósito es dar a conocer la definición y clasificación de las señales, así como los antecedentes y objetivos que fundamentan el manual.

Módulo 2: Pictogramas... Base de la comunicación señalética: Basados en el concepto del lenguaje universal que representan los símbolos, según la International Pictogram Standard, este módulo pretende indicar a quien lo consulte el significado y utilización de la iconografía.

La investigación determinó que para el tema turístico era necesario agrupar y clasificar los pictogramas de tal manera que se facilitara su comprensión y aplicación; es así como se catalogaron en pictogramas de apoyo a los servicios turísticos, universalmente definidos y retomados en este documento; pictogramas de actividades turísticas, tanto deportivas  como recreativas, utilizados también en muchos países y al igual que los de servicios, avalados por la Organización Mundial del Turismo.

Los símbolos de atractivos turísticos, fueron diseñados por el grupo de trabajo, buscando contribuír a valorar el patrimonio natural y cultural de nuestro país.

Módulo 3:   Implementando la señalización turística:  Contiene recomendaciones y sugerencias que deben ser tenidas en cuenta para la aplicación y elaboración de las señales turísticas, así como los planos técnicos de cada una de ellas.

Contempla igualmente un instructivo en el que se describe la manera como deben ser implementadas las señales.

ESTUDIOS DE HISTORIA PERUANA: LA HISTORIA EN EL PERU (Por: JOSE DE LA RIVA-AGUERO y OSMA)

El libro de 10sé de la Riva-Agüero La historia en el Perú apareció en 1910. :Fue una tesis para el doctorado en Letras. Esa fecha tiene un significado muy importante. Todavía no se había publicado una obra valiosa sobre historia de la historiografía. Carecían de difusión internacional los trabajos de 'Franz Xavier v. 'U'egele y  Ernst Schaumkell sobre la tarea de los historiadores en Alemania (1885 y 1905), el de Robert :Flint acerca de la  filosofía histórica en :Francia (1 893) y los de August

:Molinier y 'Henri 'Hauser que tra~an de las fuentes de la historia en este último país (1904 -1912).

Tradicionalmente, el juicio crítico acerca de los historiadores correspondió a quienes se ocuparon de la historia de la literatura. Así ocurrió, por ejemplo, en los libros sobre historia dé la literatura francesa de y. Lasson  (1894) y de Petit de 1ulleville (1896-1899); asi como en la Cambridge History of English Literature.  Sobre los historiadores peruanos no había, en conjunto, nada ni de carácter literario ni desde el punto de vista técnico.

GUIA PARA LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD CULTURAL EN LA EMPRESA, PROPUESTAS PARA LA ACCION Y BUENAS PRACTICAS

Con esta Guía queremos transmitir a la empresa la importancia de conocer, aceptar y gestionar la diversidad en su propio entorno laboral.  La cultura organizacional de la empresa ha de seguir el ritmo marcado por la propia sociedad, cada vez más diversa, y aceptar esta diversidad como algo enriquecedor.  

El individuo es naturalmente diverso y esta heterogeneidad se transmite de forma también espontánea a los grupos. Los trabajadores y trabajadoras de una misma empresa por lo tanto, no conforman una categoría única y homogénea; todos y todas son diferentes y diversos/as, y  responderán de desigual manera ante un mismo estímulo o ante una misma situación.  

La diversidad no es por lo tanto un concepto desconocido sino un factor más al que la empresa ha ido adaptándose a lo largo de su historia. Un ejemplo reciente es la incorporación de la mujer al mercado laboral en las últimas décadas.

La presente Guía está enfocada hacia la gestión de la diversidad cultural, integrada en el marco más amplio de la diversidad en general. Las buenas prácticas de esta Guía recogen experiencias directamente relacionadas con los cambios producidos por la realidad migratoria. Entendemos la cultura como un término imposible de acotar, como una expresión más de muchas diversidades que se relacionan entre sí y que a su vez van cambiando con el tiempo. Bajo esta filosofía, no queremos caer en el error de conver tir la cultura en un factor diferenciador ni asociar diversidad cultural a inmigración exclusivamente. La diversidad y la similitud se convier ten en transversales a todas las personas que integran la empresa, independientemente de su origen.

INVESTIGACIÓN TURÍSTICA

La actividad turística ha sido depositaria de múltiples calificaciones, como generadora de empleo, generadora de divisas, multiplicadora de beneficios. Mas allá de estas calificaciones, la simple observación de la realidad concreta de muchos de los destinos turísticos de nuestro país, ha permitido en la comunidad científica de la ciencia turismológica orientar estudios que resuelvan los problemas que se generan en el proceso de producción de esta actividad.

La investigación turística se inicia a partir de la acumulación de los conocimientos generados en la realidad, su identificación nace de las características y naturaleza del producto turístico, cuya estructura se delimita a partir del atractivo, la facilitación y la accesibilidad que se desarrolla en un determinado mercado receptor tomándose en cuenta la localización del recurso turístico, para su posterior delimitación del espacio físico y turístico, para luego dar inicio al proceso de categorización de los recursos existentes en el mercado materia de estudio, permitiendo así realiz ar la jerarquización y priorización del recursos turísticos identificado en este proceso, finalmente se determinará la posibilidad de proponer el acondicionamiento que demande el atractivo o servicio turístico del mercado en el que se desarrolle la actividad turística.

La gestión del turismo desde el ámbito de la superestructura, requiere de una investigación que aborde integralmente la problemática, en el conocimiento de sus causas generales y especificas. Es una labor integral que abarca, desde la identificación de las características que deben mostrar los productos y destinos turísticos sobre la base de un conocimiento de las tendencias del mercado, hasta la presencia propiamente dicha de la imagen turística en las diferentes categorías del producto turístico

ANÁLISIS NO DESTRUCTIVO PARA EL ESTUDIO DEL ARTE, LA ARQUEOLOGÍA Y LA HISTORIA

En el marco de esta investigación interdisciplinaria, se ha aplicado de manera exitosa, un conjunto de metodologías específicas para el estudio de colecciones del patrimonio cultural de acervos mexicanos, y se han formado recursos humanos especializados en este tipo de investigaciones. Esta labor continúa desde el 2010 con el proyecto papiit unam  IN403210 Red de Análisis No Destructivo para Estudios en Arte, Arqueología e Historia (ANDREAH). Las metodologías involucradas incluyen desde las técnicas de registro de imágenes empleando diversos tipos de luz como la ultravioleta, la infrarroja, y la visible, hasta equipos portátiles de Fluorescencia de Rayos X (XRF), espectroscopia Raman e Infrarroja con Trasformada de Fourier (Mid-FTIR).

LA CULTURA COMO FACTOR DE INNOVACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL

La cultura como factor de innovación económica y social.

Un tema muy vivo  El texto que sigue tiene la pretensión de ampliar el entendimiento sobre las  relaciones entre el hecho cultural y el devenir de las comunidades en Europa.

El documento surge de la necesidad teórica de pensar y reflexionar sobre  un modelo plausible que nos aclare cómo la cultura afecta y se relaciona con  otras dimensiones de la realidad socioeconómica de un territorio, pero también  responde a la  necesidad más práctica de  encuadrar las acciones concretas de los agentes  culturales que han participado en el proyecto europeo Sostenuto.

A lo largo de esta aventura de tres años, los socios del proyecto se han visto  muy constreñidos por las restricciones que impone el trabajo del día  a día, con  todas las dificultades financieras, administrativas y de gestión asociadas a sus  propios proyectos culturales.

Las  investigaciones y reflexiones que aquí se presentan son fruto tanto del seguimiento de una discusión emergente y muy viva que se ha establecido en la arena académica y de los think tanks como de la interacción con acciones y organizaciones concretas a partir de diálogos, foros y discusiones con agentes culturales de “carne y hueso”. En el marco del proyecto Sostenuto, estos espacios de relación se han establecido entre Marsella, París, Valencia, La Toscana, Liguria, Ljubljana y Kotor (Montenegro) a partir de formatos muy variados: encuentros profesionales, espacios de discusión al modo académico, foros más abiertos, seminarios, reuniones de trabajo o entrevistas.

Nuestra misión era “modelizar ”, es decir, encontrar un modelo que aportara evidencias de que la cultura juega un papel significativo en los procesos de  innovación económica y social. Debemos destacar que en la primavera de 2009,  cuando se inició el proyecto, el bosque de publicaciones, artículos e informes sobre el tema no era tan denso como lo es hoy. Si se repasan las referencias bibliográficas de este trabajo, se podrá comprobar que una cantidad considerable de éstas se ubican precisamente en los últimos tres años, e incluso algunos de los trabajos se fechan en el año próximo. Dada esta aceleración de los acontecimientos, algunos de los objetivos de investigación que se plantearon al inicio del proyecto quedaron rápidamente superados por las aportaciones de diversas evidencias publicadas en artículos e informes. Así, hemos tenido que ir reprogramando los objetivos de nuestra investigación casi de forma permanente

CIENCIA DE LA HOSPITALIDAD: UN NUEVO APORTE EPISTEMICO PARA COMPRENDER EL OBJETO DEL TURISMO

El presente libro es un intento desesperado por recuperar las raíces epistemológicas del turismo, en aspectos que van desde la comunicación, la educación hasta fallas metodológicas graves que han hecho colapsar los estudios vigentes. Durante mucho tiempo, los turismólogos han creído que la madurez de una disciplina se determina por la cantidad de trabajos, tesis o investigaciones, o lo que es peor aún si existiesen departamentos que ofrezcan estudios doctorales; esta idea los ha encerrado en su propia miopía. Definido el turismo desde una óptica estrictamente comercial, no solo la investigación estuvo influenciada por disciplinas como el marketing o management moderno, sino que se hizo foco en la perspectiva del turista, como unidad de negocio. En la actualidad, los mismos turismólogos reconocen los problemas del turismo para lograr salir de los paradigmas que no permiten un avance sustancial de la disciplina. En lugar de consensuar las bases epistémicas necesarias para crear un objeto unificado de estudio, la turismología ha recurrido a diversos paradigmas externos provenientes de otras disciplinas. Después de tantos años de trabajos ininterrumpidos, no queda claro aún ni que es el turismo, ni que estudia la turismología. El viaje ha sido comprendido como un commodity propio de una estructura de oferta y demanda. Nuestra perspectiva, por el contrario tiene dos objetivos claros. Primero y más importante, cuestionar los marcos conceptuales vigentes en los estudios de turismo, para luego proveer a los lectores bases sólidas para la construcción de una nueva ciencia del turismo. El libro se encuentra estructurado para resultar ameno a la lectura, aún si el lector no tiene conocimientos antropológicos previos.

Definido en términos de proceso cíclico producido por una dislocación identitaria, todo viaje no es determinante del turismo. Tampoco el turismo es una construcción moderna. Durante muchos años, diversas civilizaciones extintas han conducido prácticas muy parecidas al turismo moderno. La confusión radica en creer que el turismo actual sólo se define por sus propios términos, ignorando las etnografías llevadas a cabo en tribus no occidentales. En tanto que institución social, el turismo atraviesa gran parte de las culturas de este planeta, y sólo una ciencia podrá ser posible, si como investigadores podemos comparar todas estas formas diferentes de turismo. ¿Porque llamamos turismo cultural a un viaje a una reserva indígena?, o es que acaso, ¿los indígenas no viajan para distraerse o para ver a los familiares de su clan?. Es aquí, donde el estudio de los mitos antiguos nos enseñan que el turismo ha sido practicado desde antaño, seguramente con otro nombre. Pero sin rumbo fijo, sin metodología ni episteme, articular todas estas formas culturales del turismo en forma de una ciencia ordenada, es una tarea fútil.   El turismo es producto de la hospitalidad, no entendida ésta como un negocio hotelero, sino como un pacto inter-tribal de reciprocidad entre las tribus y clanes. Sin hospitalidad, no solo el viaje es imposible, sino que el turismo queda vedado. Por ese motivo, no es errado definir al turismo como, la ciencia de la hospitalidad.  

MUSEOS: EXPERIENCIAS CON SENTIDO

Hemos escrito algunos artículos que hacen referencia a la forma en que las personas conectan con los museos. Las personas visitamos estas instituciones generando un significado y un valor individual durante nuestra visita. Este es un hecho que siempre nos ha llevado a reflexionar sobre esa transformación que nos ocurre allí, que es tan larga como la propia visita. Y estas reflexiones, que ponemos por escrito, parten de nuestra observación del público de los museos, e incluso de lo que hablamos con ellos, intentar responder a sus preguntas, compartir inquietudes e incluso escuchar sus quejas
uestra teoría general, que parte de estas reflexiones, es que los museos tienen la capacidad de crear experiencias realmente significativas para las personas, incluso para llegar a ser transformadoras para los visitantes, y que los museos tienen que generar experiencias de valor si pretenden diferenciarse, y prosperar, en una entorno cada vez más competitivo: El del ocio. Esperamos que estas ideas, en forma de propuestas, sirvan para dar pistas a los museos sobre cómo poder llegar a hacerlo,  cómo conseguir ser mejores en lo suyo (y nuestro) y, además, hacerlo muy bien

Poniendo las manos sobre la harina, aquí están alguna ideas que se deberían tener en cuenta:

• El significado del museo es sólo uno, aunque lo más importante es su visión global: La idea de ver la realidad del museo siempre a través de los ojos del público, debería ser el referente para la toma de decisiones en los museos con relación a los visitantes. La comprensión de sus aspectos sociales, así  como el análisis de la razón que lleva a una familia y/o amigos a visitar el museo, estudiando el potencial educativo de estas instituciones para ellos, también son esenciales para construir una sociedad mejor, por eso hay que tenerlas muy en cuenta.
• Objetos: En los museos que hemos estudiado, sabemos que los objetos originales parecen ser cruciales para la mayoría de las experiencias, aquellas que llegan a ser valiosas para el público. También pensamos que es probable que no sean tan importantes para generar una experiencia puramente social (relación museo-visitante). Del mismo modo, las experiencias prácticas tienden a ser mucho más significativas para los resultados de aprendizaje que las pasivas: La mera observación de los objetos sin intervención activa del público, no es suficiente.
• Comunicación: Los visitantes no siempre nos dicen explícitamente lo que buscan. Es decir, estamos notando una brecha entre lo que se entiende con claridad sobre qué buscan en las visitas al museo, y lo que realmente entienden que han recibido. A veces la gente simplemente no sabe cómo expresar lo que quiere, por lo que nos intentan decir lo que pueden identificar y compartir, pero seguro que se dejan mucho en el tintero. Pensando en lo que no se ha dicho, que, seguramente es muy importante, podemos obsesionarnos intentado descifrar incógnitas para saber como podemos ayudar a nuestros visitantes enriqueciendo sus experiencias en el museo. Es casi una misión imposible, inducir a los visitantes para que nos digan con claridad qué quieren, qué es lo que buscan.
• Los museos deben estar en manos de expertos: La interpretación experta es crucial.  Los objetos originales son claramente importantes para muchas experiencias significativas del museo, no es sólo una cuestión de tener un montón de cosas metidas en vitrinas. Los objetos tienen que compartir una narrativa convincente que genere empatía, creando así sentido y, posiblemente, provocar el cambio en la manera de pensar y comportarse del público hacia los museos.

Las ideas que compartimos con ustedes, representan sólo la punta del iceberg de un todo, esta es una pequeña muestra. El continuo trabajo en los museos, en contacto con el público – nosotros buscamos ese contacto continuamente -, significa seguir impulsando aún más el valor de los museos en la sociedad, para mejorarla si fuera posible, ayudando a los visitantes a que obtengan experiencias realmente significativas y didácticas. El objetivo de todo este trabajo, no es otro que seguir desarrollando soluciones relacionadas con el museo y su compromiso social, siempre de la mano de la educación. Esto es  lo más importante de todo el proceso, siendo un gran reto y nuestra mayor preocupación.

DIVERSIDAD DE LAS EXPRESIONES CULTURALES

¿Para qué la Convención?

PARA Mantener la fidelidad con el ma nda to de la UNESCO Como lo especifica su Constitución (1946), la UNE SCO, única agencia de las Naciones

Unidas con responsabilidades en materia de cultura, ha recibido el doble mandato de promover la “fructífera diversidad de las culturas” y la “libre circulación de las ideas por medio de la palabra y la imagen”.

Estos dos principios fundamentales de diversidad y libertad para el avance del entendimiento mutuo aparecen juntos constantemente en la meta que la Organización se ha propuesto de asegurar “la orquestación de culturas diferentes, no en la uniformidad sino en la unidad-dentro-de-la-diversidad, de modo que los seres humanos no estén aprisionados dentro de sus diferentes culturas, si no que, más bien, puedan compartir las riquezas de una cultura mundial singular y diversificada” (Informe del Director General, 1947).

La UNE SCO ha hecho de la persecución de esta meta —basada no solo en el reconocimiento de la diversidad, sino también en las oportunidades que ésta abre para un diálogo más amplio— el núcleo de su misión y para ello somete constantemente a renovación sus enfoques y sus actividades. Esto se sustenta en el reconocimiento igualitario de la dignidad de todas las culturas, la protección de la propiedad cultural, la promoción del diálogo intercultural, el respeto de los derechos culturales, la formulación de políticas culturales promotoras de la diversidad, la promoción de un pluralismo constructivo, la conservación del patrimonio cultural, etc. 

GUIA DE PLAN DE NEGOCIOS PARA LOS EVENTOS DE TURISMO DEPORTIVOS

¿Porque se debe desarrollar un plan de negocio?

•      Para dar correcta y completa información a las autoridades públicas acerca de la viabilidad del proyecto.

•      Para dar un primer documento de planeación al comité organizador

•      Para identificar la mejor estructura administrativa para el comité organizador.

•      Para elaborar un plan estratégico para el evento que tome en consideración todos los pasos organizacionales.

•      Para conocer los recursos humanos, equipo y recursos financieros requeridos para organizar exitosamente el evento (s).

•      Para tener una idea exacta de los gastos del evento y de sus posibles ingresos.

•      Identificar los ingresos, aportaciones en recursos y en especie de todos los involucrados, para lograr un evento exitoso.

•      Para confirmar si las instalaciones existentes y disponibles son suficientes para realizar el evento y que “mejoras” o modificaciones son necesarias.

Identificar los legados que debe generar el evento