Siempre que reflexionamos sobre
museos y su relación con las finanzas, nos sumergimos en el
espinoso debate acerca de si los museos deben ser gestionados como
negocios para tener éxito. Algunas cuestiones se contestan por sí mismas: los
museos necesitan ingresos para mantener las luces encendidas; conseguir
visitantes que atraviesen la puerta es esencial para la generación de
ingresos, gestionados como proveedores de fondos; los museos deben ser
fieles a su misión, pero deben ser capaces de mantenerla viva; los museos
deben sopesar ciertos riesgos (como invertir en el montaje de una
exposición sobre un tema poco popular), siempre con la misma pregunta en mente
antes de tomar decisiones relacionadas con el dinero: ¿cómo beneficia
esto a la institución?
El problema de gestionar un museo
pensando en el dinero es lo que está relacionado con el éxito de
esa misión. Qué es lo que determina que la gestión del enfoque en el
dinero sea realmente lo que le asegure el éxito al museo. La gestión del museo
como una empresa no siempre certifica que vaya a ser exitosa en términos
de “calidad museística”, ni mucho menos. No estamos en absoluto de acuerdo con
esa corriente de opinión que dicta que los museos que quieran sobrevivir al
embate del déficit deben estar gestionados enteramente como empresas, de mano
de profesionales especialistas del dinero que provengan de la gestión
empresarial. No es tan sencillo. Los museos no sirven a la sociedad a partir de
los números, los museos deben ser útiles a partir de la difusión del
conocimiento.
Normalmente las empresas
miden el éxito por las ganancias y beneficios de sus accionistas. Los
museos suelen medir el éxito por el número de visitantes que tienen al
año. Ambos de estos números tienen su utilidad, pero en realidad tampoco sirven
al bien común. Sin embargo, las empresas no son responsables ante la
sociedad (por desgracia), los museos – todos sin ánimo de lucro – lo
son. Los nuevos museos chinos y los de Arabia Saudita, que han recibido chorros
de dinero ¿son entidades de éxito? No, no lo son, no tienen han conseguido
a golpe de talonario ni el respeto ni la capacidad de convocatoria
de sus potenciales visitantes.
Problema: Midiendo el éxito a partir del numero de visitantes
Con relación a medir el éxito de la gestión a
partir del número de visitantes, conocemos el caso que se dio durante
muchos años en un museo en el que se pidió a su departamento de educación que
contabilizara y presentara los números de las visitas a ese
museo trimestralmente. Tuvieron problemas con la forma de cómo
contar visitantes que asistían asiduamente al museo por unas razones u
otras. Por ejemplo, los estudiantes que acuden a un curso de 10 semanas
ofrecido por el personal del museo visitan el museo 10 veces. En caso de que
cada estudiante, a lo largo de toda la clase, ¿se cuenta como un visitante? ¿Se
cuenta como 10 visitantes? Después de todo, un visitante independiente que
entra por la puerta dos veces en un período de dos semanas se cuenta como dos
visitantes. Una familia que asiste a los talleres familiares cuatro fines de
semana, a lo largo de los años, contará como cuatro familias. Y seguimos…
A los responsables del
departamento de educación de ese museo les dijeron que contaran cada
sesión de clase por separado. De la cuenta anual salieron más de 1.000
estudiantes en las clases individuales, en la que cada uno de ellos se reunió
con un instructor del museo 23 veces. Siguiendo esta contabilidad, el
programa formativo en cuestión del museo atendió entonces a 23.000 estudiantes.
Esta contabilidad es éticamente problemática, ya que contando cada estudiante
23 veces se infla drásticamente el número de visitantes reales. Pero la
raíz del problema no es la naturaleza arbitraria de la forma de contar estos
estudiantes: es el hecho de contar en sí mismo en clave de éxito o fracaso.
La forma en que un museo “es
útil” a un estudiante que toma una clase de 20 sesiones, o un adolescente que
participa en una actividad semanal, es sustancialmente diferente a la
forma en la que el museo sirve un turista que hace que el museo sea una parte
de su visita al lugar, o una familia que forma parte de un programa familiar
y vuelve al museo, o no. Cuando un museo se convierte en una parte de la vida
de alguien, ¿cómo evaluar esto con un número que exprese “las horas de
contacto” o el número de visitas? ¿Cómo evaluar esa forma de éxito?
Y sobre el turismo: ¿Qué
pasa si él o ella, o ambos, siempre han soñado con visitar el museo y
finalmente lo hacen, pasando el día entero allí, comprando libros,
participando en actividades, y escribiendo su experiencia positiva en las redes
sociales sobre su visita más adelante? ¿Es justo entonces medir el
éxito del museo mediante la adición de una marca a la
cuenta de nuestra lista de visitantes?
La solución
Los museos necesitan experimentar con formas
alternativas de medir su valor real. En una importante sesión de
la Conferencia Anual de la Alianza Americana de
Museos en la primavera
de 2013, Jane Werner, director ejecutivo del Museo de Niños de
Pittsburgh señaló que
ellos miden el éxito, en gran parte, a partir del
impacto positivo que genera el museo en su comunidad local (por
ejemplo, por el poder de convocatoria social y su influencia en las
instituciones que lo apoyan y por los nuevos espacios museográficos
creados), así como a través del nivel de satisfacción del personal
trabajador del museo y su crecimiento bruto. De acuerdo con Eric Siegel,
Director de Contenidos en el New York Hall of Science,
NYSci mide su éxito por el impacto que genera en la calidad de la
educación científica de su comunidad.
Otro caso norteamericano que
resulta muy interesante es el del Museo de Peoria, Illinois. El Museo de
Peoria acaba de contratar a un nuevo director. Este director se encarga de
forma muy rigurosa (desde un órgano gestor que está formado en gran
parte de empresarios y empresarias) a la recaudación de fondos para así
conseguir aumentar el número de visitantes al museo, su objetivo
primordial. Estas son preocupaciones esenciales que debe atender un museo,
eso es cierto, algo que no vamos a discutir. Pero sin un objetivo más
grande en mente, esto se convierte en una meta plana de auto-servicio
institucional y no garantiza en absoluto el éxito del museo. Esa misión
liderada por el director gestor se hará portada de Business Week y poco
más. Atender al puro negocio, en lugar de enfocarse en la misión o la
ética del museo, solo conducirá a decisiones importantes sobre el crecimiento,
la planificación, el uso del espacio, suma y sigue, todo fríos números.
Una vez que que seamos capaces de
articular nuevas medidas de éxito, vamos a ser mejores en la consecución
de un éxito real y cualitativo para el museo. Si el Museo de Niños de
Pittsburgh solo hubiera tenido una vaga idea de lo que podría ayudar
a su comunidad, hubiera invertido muchos menos recursos de los que ha
usado en colaborar en el apoyo a la sociedad, una labor fundamental para
su comunidad. Si la Sala de Ciencias de Nueva York no hubiera identificado
el impacto que causa en la educación sobre ciencias en su comunidad
como medida de éxito, sería, sin duda, un museo sin capacidad didáctica
por no haber dedicado los recursos necesarios a la educación científica se
su comunidad.
Cuando, de una manera u
otra, nos planteamos estas discusiones y disquisiciones (¿qué fue
primero el huevo o la gallina?) no se sugiere que haya que desatender
la gestión económica del museo y atender otras. Estamos lejos de pensar
así. Pero hay una cultura de empresa que pone en peligro la capacidad de
pensar en nuestro trabajo sobre un contexto más amplio de la ética,
de la Comunidad, del mensaje, de la Sociedad y de la misión del museo. Y cada
vez que medimos el éxito por número de visitantes, la cultura de la
empresa dentro del museo se hace más fuerte, debilitando nuestra capacidad
de articular valores que lleguen a nuestra sociedad para hacerla mejor,
diluyendo el verdadero valor del museo dentro de nuestra
comunidad.
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