Las personas que trabajan en museos y galerías se pueden clasificar de muchas maneras, si son profesionales o no , si trabajan a tiempo completo o a tiempo parcial… y podríamos , así mismo, establecer una división en las diferentes actividades funcionales, tales como con la conservación, curaduría, o la educación. La “nueva museología” tiende a alejarse de un enfoque tradicional sobre el papel del “trabajador del museo”, acercándose a la base intelectual que se necesita para desarrollar cualquier trabajo que se lleve a cabo dentro del sector. Esto implica que, las diferencias entre los miembros del personal y sus funciones dentro del museo, parten de esa idea de intelectualidad (razonamiento sobre la base del conocimiento), y que se manejan conceptos que tratan de explicar cómo funciona el sector desde el punto de vista de las responsabilidades profesionales, comparándolo con los conceptos teóricos que promulga la “nueva museología”.
La cuestión fundamental es saber si los museos – siempre desde el punto de vista de la innovación -, deben estar controlados por una fuente de alimentación centralizada, que esté basada en las calificaciones profesionales , o no, en los méritos y experiencia o, por el contrario, si ese control está más localizado entre los múltiples factores internos que representan una variedad de intereses palatinos. En la evolución natural que estamos analizando estos días, partiendo del concepto de “nueva museología”, parece que no debería haber una distinción clara entre las funciones profesionales de los trabajadores de los museos, con relación a una capacidad colegiada y estrictamente definida, dándose cambios que son fruto del desarrollo a partir de esa evolución en los patrones de gestión y organización interna – por lo menos en algunos de los servicios del museo, si no en todos -. Por lo tanto, el énfasis ahora queda establecido en las habilidades y conocimientos que el personal tienen en términos de su función – ya se trate de las ideas más tradicionales de curaduría o de la importación de las más recientes, como ese el caso de la comercialización -, siendo funciones definidas según su misión general, pero reforzando el concepto de trabajo en equipo en toda la organización, generando soluciones solventes, en comité, para los problemas individuales a los que se enfrentan cotidianamente los servicios del museo.
La evidencia que muestra este tipo de razonamiento, pone de relieve que los trabajadores del museo actúan en equipo para resolver los problemas dentro de sus servicios reconocidos. Alguien describió esta polarización como lo que ocurría con aquellos grupos de la vieja escuela que, cuando aparecía un grave problema, no tenían otra que abandonar su individualidad para afrontar la dificultad que fuera en grupo. La “nueva escuela” incluye la divulgación, el aprendizaje , designando personas abiertas a funciones que el museo necesita para vivir, mientras que la “vieja escuela”, estaba cimentada sobre las colecciones, a su vez relacionadas con curadores y personas que ejercían funciones delimitadas dentro de departamentos piramidales. En la “vieja escuela” las diferentes facciones estaban basadas, claramente, en la diferenciación funcional, y con frecuencia se producía el “perro come perro” en términos de estatus y en el ejercicio del poder. La distancia que se viene generando sobre estas dos escuelas, el concepto de lo “tradicional” y de lo “nuevo”, es bastante clara, y muestra que puede haber algún tipo de transición que tiene lugar en el sector de los museos, y que es resultado de la negociación y de aportar soluciones al conflicto entre funciones del personal y las funciones generales para los servicios de los museos.
En los fundamentos del museo actual prevalecen las personas, en lugar de posiciones especialmente definidas, incluso los visitantes ya tienen roles activos dentro del museo moderno (Amigos de los Museos, p.e.). Por lo tanto, y sobre todo, se crea un espacio para fomentar el diálogo y la discusión profesional. Esta nueva forma de evolución ha facilitado que se generen una gran cantidad de equipos de la comunidad, que trabajan por y para la comunidad adscrita al museo. Se trata de evitar que se fomenten los individualismos que defienden y se pasan el día reivindicando “su” conocimiento, para finalmente no compartir la información. Esa es la manera en que casi todas las decisiones que afectan, ya no sólo al museo sino también a los trabajadores, se toman entre bastidores. Los tiempos están cambiando, afortunadamente.
Por otra parte, confirmamos, dentro de los museos que conocemos, la clara existencia de diversos grupos de trabajo. Hay que aclarar que, con relación a los procesos atribuidos a la “nueva museología, se nos indicó que éstos estaban limitados en la práctica, siendo un comentario frecuente el de que la nueva metodología tiene un nivel de discurso al que aún le falta un largo recorrido para hacerse práctico al 100%. Un buen ejemplo de esto es, por ejemplo, la falta de compromiso de los museos con los visitantes. Se nos pusieron algunos ejemplos basados en proyectos de participación de los visitantes dentro de algunos de los servicios estudiados, y muchos más ejemplos de conversaciones con voluntarios muy activos y comprometidos, y también con “amigos del museo”. Esta información fue valorada como exitosa por los trabajadores de los museos con los que se habló y, a menudo, nos comentaron que estas colaboraciones se habían evaluado haciendo un seguimiento concienzudo. Sin embargo, éstas experiencias fueron realmente poco frecuentes en otros muchos museos. La mayoría de los museos visitados no tenían una estrategia formal de compromiso con los visitantes, más allá de recabar comentarios en los libros de visitas y tarjetas , con la típica encuesta al público ocasional (algunos nos manifestaron que este tipo de estudio no se realizan por ser muy costosa su realización (?)).
Incluso cuando el museo ponía en marcha un sistema de tarjetas de comentarios del visitante, los trabajadores del museo no llevaban a cabo actividades de seguimiento después de que los comentarios fueron comunicados, difuminándose esa información en el proceso, siendo víctima de la jerarquía de gestión. Los trabajadores del museo, a menudo se reafirmaban en la importancia de la participación de los usuarios, pero había pocos ejemplos específicos de retroalimentación de los visitantes, no teniendo impacto alguno en el diseño de las actividades del día a día. En algunos casos, se hacía referencia a los visitantes en términos despectivos, manifestando que lo que se percibía eran demandas poco realistas. Se manifestó también que la participación en las actividades que se realizaron, era dominio exclusivo de los profesionales y los gestores relacionados con la educación y de nadie más. En general, no hubo evidencia de polarización entre grupos de personal, aunque sí la existencia de algún compromiso con las ideas asociadas a la “nueva museología”, pero muy limitada en la práctica, sobre todo cuando se sigue observando, en muchos casos, la influencia de la “vieja guardia curatorial”, que domina las actividades desde el nivel del suelo.
Los trabajadores defendieron a menudo (aunque no siempre con demasiada convicción) que los procesos eran cada vez más liderados para dar respuesta a las necesidades de los visitantes en relación con los servicios del museo. Muchos trabajadores del museo trataron de desarrollar una contra-narrativa, mediante la utilización de discursos profesionales sobre los que está involucrada la realización de su función, añadiendo la dificultad de realizar su labor si existe el control jerárquico de sus funciones. Los trabajadores del museo se dibujan a si mismos como “profesionales” o “semi-profesionales” en un sentido amplio, dependiendo de sus funciones en el museo, y dependiendo de si se da,o no, la influencia de su opinión, a partir de las dos ideologías personales: las históricamente heredadas y las que responden a ideales profesionales. Esta división también podría ser vista como una fuente de fricción y división entre los trabajadores, dependiendo de la comprensión existente sobre sus diversas funciones en el museo. Añadimos la evidencia que nos sugiere que el proceso de polarización, a veces, se ve “empujado” o “amañado”, con la intervención de profesionales muy ocupados en la utilización de sus actividades para la defensa de sus propios mecanismos de control en la gestión del museo. Otros, sin embargo, utilizan estrategias más activas para su gestión administrativa, ya sea a través del control de la información o poniendo en marcha acciones individuales tales como “saber conquistar a quien en realidad manda” (?). Esto nos lleva a reflexionar en particular sobre la diferenciación jerárquica de las instituciones en la actualidad, y los posibles cambios que se pueden comenzar a producir en la distribución del poder dentro del museo, en su relación con la “nueva museología”. Puede que, al final del camino, estemos hablando exclusivamente de un “relevo generacional”.
Diferenciación por rangos
En muchos de los servicios estudiados, había una sensación de que el papel de los curadores había sido “degradado” dentro de la jerarquía de actividades del museo. El papel de los curadores había sido empujado hacia abajo en la jerarquía, y las capas más altas, las de los directivos, a menudo se habían posicionado entre los conservadores y los tomadores de decisiones de alto nivel. El “título” profesional asignado a los curadores a veces había evolucionado hacia el de “gestor del edificio”. De hecho, siguiendo nuestra experiencia, en la mayoría de los servicios del museo sí vimos que se habían asignado una gran variedad de nuevos roles, no sólo a los curadores, sino también a otros grupos de profesionales como son los conservadores, e incluso a los responsables de los programas de educación. En un ejemplo concreto, el último comisario había dejado el servicio hacia un año y nunca había sido sustituido. En otro caso, existía un personal fijo y móvil que trabajaba entre doce museos diferentes , con un preaviso de una semana de margen en la asignación del museo. Este tipo de cosas – muchas de ellas son consecuencia de la salvaje crisis-, afectan a las funciones tradicionales de los curadores, como es lógico, aumentando exponencialmente sus obligaciones y variando sus responsabilidades día a día dentro de la administración y gestión del trabajo en el museo, algo que limita su trabajo en las colecciones y en el diseño de las exposiciones.
Si seguimos fijándonos en la posición de los curadores, vemos que ya no se involucran tanto en la planificación de las colecciones. Los curadores han terminado siendo empujados cada vez más hacia abajo en la estructura. Entonces, ¿cuáles son las consecuencias de todo esto? Los curadores solían ser la segunda capa de gestión y ahora son sextos en el escalafón. Hay muchas más capas de toma de decisiones antes de llegar a un curador, es decir, que el curador podría no estar implicado en el proyecto hasta que ya esté bastante bien avanzado en esas etapas de toma de decisiones
El punto clave es que muchos conservadores sentían que estaban luchando en la retaguardia, contra los administradores de rango superior. De nuevo, ésto refuerza las estructuras de división y polarización de los trabajadores dentro de algunos de los servicios del museo estudiados. En otros ejemplos, sin embargo, el papel tradicional del curador estaba vivo y funcionando, con una alta dirección preparada para permitir que los curadores tuvieran total responsabilidad sobre las exposiciones, exentos de tener que salvar las excesivas capas de gestión por encima de ellos , disfrutando de la dirección y del control total en su área.
Gran parte del personal del museo, que trabaja en estrecha colaboración con las colecciones, manifestaron que eran víctimas de la pérdida de control sobre su función, alejándose de la dirección del museo, si bien el resto del personal no necesariamente comparte esta percepción. Muchos curadores mostraron una clara opinión sobre la escasa importancia que se da a las colecciones en la política de la alta dirección en general. Es importante señalar, sin embargo, que los trabajadores eran conscientes de la dicotomía entre las actividades “intrínsecas” en el museo y otras circunstanciales, como lo demuestra, por ejemplo, que los trabajadores hayan etiquetado determinadas acciones como de “vieja escuela” y otras de “nueva escuela”. Gibson (2008) señaló en su momento que las acciones no son un argumento simple de blanco o negro. Los curadores mostraron que eran conscientes de que había acuerdo con los objetivos sociales dentro de sus organizaciones, aunque se vieron a sí mismos como alejados de las colecciones. La visión museológica tradicional de los museos , como instituciones centradas en sus colecciones, sin duda sigue presente entre muchos de los miembros del personal del museo – no sólo los curadores y conservadores, sino también el personal de educación y contacto con la comunidad -, así que ven sus propias acciones profesionales como definidas tanto por las colecciones, como por los propios dictados de la alta dirección. Los mecanismos de control de la gestión interna, a menudo provocan la creación de estrategias defensivas internas , para la preservación de lo tradicional y de los roles profesionales basados en las colecciones, como una reacción a la percepción de que la gestión se dirige exclusivamente a la gestión y administración de la institución, y poco más.
La aplicación práctica de la “nueva museología”, por lo tanto, puede ser obstaculizada por estructuras y mecanismos de gestión modernos, con muchos trabajadores del museo manifestando una fragmentación que ellos mismos perciben sobre los grupos polarizados dentro de los servicios del museo. Este punto de vista, ha favorecido, en muchos casos, el desarrollo de las actividades de defensa sobre los museos y sus funciones . Sin embargo, el establecimiento de una división funcional clara entre los “gestores” versus “personal” del museo, permitió ,en otros casos, la continuación de una visión más tradicional. En cada escenario, la relación entre los trabajadores y la dirección , era un área clave de discusión, y tuvo un impacto fundamental en la implementación de las expectativas de la política , que viene de la mano de la “nueva museología”.
Para Lipsky (2010), la relación entre los directivos y los trabajadores “a nivel del suelo” (o lo que él llama burócratas a nivel de calle) es un elemento clave en la lucha por la aplicación efectiva de la “nueva museología”. Él entendía que la relación gestor-trabajador era generalmente conflictiva, con los trabajadores en una lucha continua por el poder y los recursos. Los trabajadores, sobre el terreno, son capaces de tomar ventaja de la gestión conflictiva e ineficaz para aumentar la dirección y el poder sobre las actividades del día a día (Lipsky). “Es cierto que existen elementos de lucha dentro de las estrategias defensivas empleadas por los trabajadores del museo”.
Las críticas a Lipsky (2010) incluyen la afirmación de que las relaciones de gestión no siempre son conflictivas. Cuando el personal del nivel del suelo habla de sus propios gestores inmediatos, los comentarios son en general positivos. Los gerentes que se mencionan críticamente se ven a menudo como seres borrosos y sin nombre, localizados más arriba en la jerarquía directiva, o incluso fuera del museo. Evans (2011) también discute ésto en su estudio sobre los trabajadores a nivel de la calle, observando que los gerentes tienen su propio conjunto de normas y valores profesionales que son a menudo favorables a los trabajadores del nivel del suelo. Los administradores de los que hablamos eran, por lo general, defensores claros de los servicios del museo estudiado. Muchos no necesariamente se veían a sí mismos como un motivo de conflicto con los valores profesionales de otros trabajadores, pero sí estaban más preocupados con dejar que estos valores profesionales determinasen lo que realmente eran decisiones ejecutivas en el interior del museo (a menudo esto conduce a que se entre en conflicto con las demandas de otras partes dentro del sistema). También hay que recordar que muchos de los curadores eran también los propios directores. Por lo tanto, las relaciones jerárquicas y la diferenciación dentro de los servicios de los museos , son cualquier cosa menos algo claro.
