MUSEOS Y MEDICIÓN DEL ÉXITO

Siempre que reflexionamos sobre museos y su relación con las finanzas, nos sumergimos en el espinoso debate acerca de si los museos deben ser gestionados como negocios para tener éxito. Algunas cuestiones se contestan por sí mismas: los museos necesitan ingresos para mantener las luces encendidas; conseguir visitantes que atraviesen la puerta es esencial para la generación de ingresos, gestionados como proveedores de fondos; los museos deben ser fieles a su misión, pero deben ser capaces de mantenerla viva; los museos deben sopesar ciertos riesgos (como invertir en el montaje de una exposición sobre un tema poco popular), siempre con la misma pregunta en mente antes de tomar decisiones relacionadas con el dinero: ¿cómo beneficia esto a la institución?

El problema de gestionar un museo pensando en el dinero es lo que está relacionado con el éxito de esa misión. Qué es lo que determina que la gestión del enfoque en el dinero sea realmente lo que le asegure el éxito al museo. La gestión del museo como una empresa no siempre certifica que vaya a ser exitosa en términos de “calidad museística”, ni mucho menos. No estamos en absoluto de acuerdo con esa corriente de opinión que dicta que los museos que quieran sobrevivir al embate del déficit deben estar gestionados enteramente como empresas, de mano de profesionales especialistas del dinero que provengan de la gestión empresarial. No es tan sencillo. Los museos no sirven a la sociedad a partir de los números, los museos deben ser útiles a partir de la difusión del conocimiento.

Normalmente las empresas miden el éxito por las ganancias y beneficios de sus accionistas. Los museos suelen medir el éxito por el número de visitantes que tienen al año. Ambos de estos números tienen su utilidad, pero en realidad tampoco sirven al bien común. Sin embargo, las empresas no son responsables ante la sociedad (por desgracia), los museos – todos sin ánimo de lucro – lo son. Los nuevos museos chinos y los de Arabia Saudita, que han recibido chorros de dinero ¿son entidades de éxito? No, no lo son, no tienen han conseguido a golpe de talonario ni el respeto ni la capacidad de convocatoria de sus potenciales visitantes.

Problema: Midiendo el éxito a partir del numero de visitantes

Con relación a medir el éxito de la gestión a partir del número de visitantes, conocemos el caso que se dio durante muchos años en un museo en el que se pidió a su departamento de educación que contabilizara y presentara los números de las visitas a ese museo trimestralmente. Tuvieron problemas con la forma de cómo contar visitantes que asistían asiduamente al museo por unas razones u otras. Por ejemplo, los estudiantes que acuden a un curso de 10 semanas ofrecido por el personal del museo visitan el museo 10 veces. En caso de que cada estudiante, a lo largo de toda la clase, ¿se cuenta como un visitante? ¿Se cuenta como 10 visitantes? Después de todo, un visitante independiente que entra por la puerta dos veces en un período de dos semanas se cuenta como dos visitantes. Una familia que asiste a los talleres familiares cuatro fines de semana, a lo largo de los años, contará como cuatro familias. Y seguimos…

A los responsables del departamento de educación de ese museo les dijeron que contaran cada sesión de clase por separado. De la cuenta anual salieron más de 1.000 estudiantes en las clases individuales, en la que cada uno de ellos se reunió con un instructor del museo 23 veces. Siguiendo esta contabilidad, el programa formativo en cuestión del museo atendió entonces a 23.000 estudiantes. Esta contabilidad es éticamente problemática, ya que contando cada estudiante 23 veces se infla drásticamente el número de visitantes reales. Pero la raíz del problema no es la naturaleza arbitraria de la forma de contar estos estudiantes: es el hecho de contar en sí mismo en clave de éxito o fracaso.

La forma en que un museo “es útil” a un estudiante que toma una clase de 20 sesiones, o un adolescente que participa en una actividad semanal, es sustancialmente diferente a la forma en la que el museo sirve un turista que hace que el museo sea una parte de su visita al lugar, o una familia que forma parte de un programa familiar y vuelve al museo, o no. Cuando un museo se convierte en una parte de la vida de alguien, ¿cómo evaluar esto con un número que exprese “las horas de contacto” o el número de visitas? ¿Cómo evaluar esa forma de éxito?

Y sobre el turismo: ¿Qué pasa si él o ella, o ambos, siempre han soñado con visitar el museo y finalmente lo hacen, pasando el día entero allí, comprando libros, participando en actividades, y escribiendo su experiencia positiva en las redes sociales sobre su visita más adelante? ¿Es justo entonces medir el éxito del museo mediante la adición de una marca a la cuenta de nuestra lista de visitantes?

La solución

Los museos necesitan experimentar con formas alternativas de medir su valor real. En una importante sesión de la Conferencia Anual de la Alianza Americana de Museos en la primavera de 2013, Jane Werner, director ejecutivo del Museo de Niños de Pittsburgh señaló que ellos miden el éxito, en gran parte, a partir del impacto positivo que genera el museo en su comunidad local (por ejemplo, por el poder de convocatoria social y su influencia en las instituciones que lo apoyan y por los nuevos espacios museográficos creados), así como a través del nivel de satisfacción del personal trabajador del museo y su crecimiento bruto. De acuerdo con Eric Siegel, Director de Contenidos en el New York Hall of Science, NYSci mide su éxito por el impacto que genera en la calidad de la educación científica de su comunidad.

Otro caso norteamericano que resulta muy interesante es el del Museo de Peoria, Illinois. El Museo de Peoria acaba de contratar a un nuevo director. Este director se encarga de forma muy rigurosa (desde un órgano gestor que está formado en gran parte de empresarios y empresarias) a la recaudación de fondos para así conseguir aumentar el número de visitantes al museo, su objetivo primordial. Estas son preocupaciones esenciales que debe atender un museo, eso es cierto, algo que no vamos a discutir. Pero sin un objetivo más grande en mente, esto se convierte en una meta plana de auto-servicio institucional y no garantiza en absoluto el éxito del museo. Esa misión liderada por el director gestor se hará portada de Business Week y poco más. Atender al puro negocio, en lugar de enfocarse en la misión o la ética del museo, solo conducirá a decisiones importantes sobre el crecimiento, la planificación, el uso del espacio, suma y sigue, todo fríos números.

Una vez que que seamos capaces de articular nuevas medidas de éxito, vamos a ser mejores en la consecución de un éxito real y cualitativo para el museo. Si el Museo de Niños de Pittsburgh solo hubiera tenido una vaga idea de lo que podría ayudar a su comunidad, hubiera invertido muchos menos recursos de los que ha usado en colaborar en el apoyo a la sociedad, una labor fundamental para su comunidad. Si la Sala de Ciencias de Nueva York no hubiera identificado el impacto que causa en la educación sobre ciencias en su comunidad como medida de éxito, sería, sin duda, un museo sin capacidad didáctica por no haber dedicado los recursos necesarios a la educación científica se su comunidad.

Cuando, de una manera u otra, nos planteamos estas discusiones y disquisiciones (¿qué fue primero el huevo o la gallina?) no se sugiere que haya que desatender la gestión económica del museo y atender otras. Estamos lejos de pensar así. Pero hay una cultura de empresa que pone en peligro la capacidad de pensar en nuestro trabajo sobre un contexto más amplio de la ética, de la Comunidad, del mensaje, de la Sociedad y de la misión del museo. Y cada vez que medimos el éxito por número de visitantes, la cultura de la empresa dentro del museo se hace más fuerte, debilitando nuestra capacidad de articular valores que lleguen a nuestra sociedad para hacerla mejor, diluyendo el verdadero valor del museo dentro de nuestra comunidad.

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