Recomendaciones para el diseño de programas operativos
La experiencia
de formulación
de planes maestros y planes de desarrollo
turístico a escala regional y local, muestra
que en varias ocasiones estos no pasan de ser excelentes informes y
directrices para la acción de los destinos
turísticos que posteriormente no son puestos en práctica. De ahí que
resulte imperioso explorar nuevas fórmulas que
permitan pasar
de la etapa de planificación a la de acción y concitando el apoyo de todos los actores
diseñar programas operativos para materializar
las acciones
recomenda- das y establecer una agenda de actividades que permitan a los destinos
turísticos elevar su nivel de calidad y competitividad en un marco de
desarrollo sustentable. El artículo explora orientaciones para estos programas de accion
y propone lineamientos para su diseño y ejecución.
La nueva era del turismo (NET) y los nuevos turistas
Los destinos
turísticos se enfrentan a nuevos desafíos:
cambios acelerados en el entorno económico,
político y tecnológico, disminución drástica de las distancias, de los tiempos de
reacción, riesgos de deterioro en
áreas urbanas, creciente número de competidores,
mayor disponibilidad de información por parte de los compradores, dependencia cada vez mayor de recursos propios, “necesidad de
pensar globalmente, pero actuar localmente” (koTler et.
al., 1994).
El modelo
fordiano se basaba en la
masificación de la producción, el consumo de
productos tradicionales, se busca el mayor número de visitantes y la maximización de los
ingresos en el corto plazo, predomina el turismo de sol y playa,
de cultura y deportes, es la
época de la tradicional integración vertical y
horizontal y es una época de estandarización de la producción.
Las
características del paradigma neT son:
•
En cuanto a producto: búsqueda de nichos
concretos para posicionamiento competitivo, uso intensivo de know how, introducción de productos polivalentes,
adopción de una estrategia de calidad total, énfasis en la fidelización, personalización del
servicio, inversión en recursos humanos, fortalecimiento de la cultura
empresarial, desarrollo de sistemas de información de oferta y demanda.
•
En cuanto a comunicación: realizar
campañas micro destinadas a nichos específi- cos y buscar alianzas
estratégicas.
•
En cuanto al entorno: niveles máximos de
calidad en todos los ámbitos del entorno, desarrollo
sustentable, mix de actores público-privado-voluntario.
La nueva era del turismo presenta:
Nuevos consumidores:
mejor informados, con más experiencia previa, nuevas priorida- des, más conciencia ecológica,
variedad de motivaciones, búsqueda de nuevas experiencias, exigen
atención personalizada, mejor calidad
de servicios, piden más posibilidades
de
elección, más flexibilidad en los itinerarios
y más autenticidad.
Los
nuevos turistas presentan cambios en la estructura demográfica (aumento de viajeros
de
tercera edad, jóvenes, creciente número de
mujeres solas, parejas y familias con menor número
de hijos);
más tiempo
para viajar, pero más fragmentación
de los
viajes, aumento de las rentas y menores restricciones políticas y sociales para los viajes,
mayor sensibilidad con la seguridad
de los viajes.
El mercado
de los
viajes motivados por naturaleza y cultura está en aumento,
crecen nuevos segmentos como los congresos, los cruceros, los viajes
hacia destinos más leja- nos. Desde el punto de vista de la oferta la necesidad
de diseñar productos, a partir de los recursos, mayor colaboración entre sector privado y sector público y más alianzas interempresas (huéScar,
2000).
Nuevas
tecnologías: para
producción más flexible, para optimizar la capacidad de ocu-
pación, para responder a las expectativas de distintos segmentos de mercado. La
tecno- logía permite la implantación de sistemas globales de
información, conexión entre distintos sectores
de la
industria y mejor manejo de la información.
Mayor flexibilidad en
los procesos
pro- ductivos: ampliando las posibilidades de ocio
en los destinos, la flexibilidad se
basa en las nuevas tecnologías, en la mayor eficiencia
de los procesos,
modernización de los activos y más investigación y desarrollo.
Nuevas formas de gestión: integración diagonal (permite simplificación y abaratamiento de acciones de marketing,
reducción de costos de operación
y mejor y más barata información de mercado) y economías de
profundización.
Transformaciones del entorno: liberalización
de los mercados, menor injerencia de la ad- ministración pública, mayor
competencia y mejora de la calidad, peligro
de deterioro de los recursos del destino y
globalización de los mercados.
Para
el turista el producto turístico es aquel que cubre una experiencia de viajes
desde que sale de su residencia hasta que regresa (experiencia turística
integral). Para el visitante el destino es un conjunto unitario de
experiencias.
Aún cuando la producción turística, desde el punto de vista económico tiene
similitudes con otros procesos productivos, ya que la base
la constituye la tradicional combinación de “trabajo, tierra y capital”,
existen importantes
diferencias que fácilmente se visualizan en el concepto de “Producto
Turístico”; al que acerenza (1984) definía
como la amalgama de atractivos, facilidades y accesibilidad. Esta definición la complementa vallS
(1995), al incorporarle
elementos de marketing que actualmente inciden en la conceptualización
y posicionamiento que alcanza un producto turístico en el mercado. Es la suma
de componentes tangibles e intangibles que incluye
los bienes, recursos, infraestructuras, equipamientos, servicios, ingeniería
de gestión, imagen de marca y el precio que el turista percibe.
Estrategias competitivas
Distintas estrategias
existen para enfrentar la
situación del presente mercado: liderazgo en
precios (implica mejor relación precio-
calidad a través de oferta moderna, mayor calidad del producto y del
entorno, control de calidad y eficiencia empresarial); diferenciación (innovación y diversificación de productos
y fidelizar clientes a través de marketing especializado, investigación
permanente, alta coordinación en el producto
y en los canales de distribución) y especialización (orientación a segmentos
específicos a través de una combinación apropiada de los
mecanismos señalados).
Frente
al escenario económico señalado las estrategias competitivas exigen
sensibilidad hacia el mercado
local, visión internacional, velocidad para reaccionar
(flexibilidad del
calendario de planificación), capacidad
para aprender y actuar y sobre todo mayor inno- vación. La innovación requiere
implicación de los directivos en la realidad productiva, aumentar los
recursos propios a través de alianzas con cooperadores y competidores.
Según
kolher et. al. 1994, la situación actual
de alta competencia de los destinos turísticos debe ser enfrentada a través de 10 respuestas: visión estratégica; planificación orientada
al mercado;
perspectiva de mercado hacia productos
y clientes y valoración de los recursos
humanos calidad en programas y servicios; capacidad para comunicar las ven-
tajas propias; diversificar la base económica y mayor
capacidad de adaptación; desarrollo de habilidades empresariales y liderazgo público ejecutivo; mayor dependencia del sector
privado, profesionalización de los líderes
públicos y desarrollo de la propia capacidad de cambio y creación de
sistemas para moitorear los planes en ejecución.
El desarrollo regional y local
debe ser funda- mentalmente basado en las
tradiciones, cultura y recursos
locales, otorgando prioridad a las necesidades locales, con alta participación
comunitaria, de orientación transectorial, con
promoción de la identidad territorial y énfasis en el establecimiento de redes de cooperación
(STöhr,
1994).
Gestión de Calidad en destinos turísticos
Mejorar
la calidad en los destinos turísticos constituye la principal forma de alcanzar
un grado de competitividad aceptable. Mejorar la imagen del destino
y diversificar la oferta, lograr diferenciación de los productos, van
La importancia del trabajo por área o destino
para el sector privado
a. Necesidad de tomar decisiones en forma ágil y oportuna con información de calidad
y tiempo real. Información que en muchos
casos tiene un costo alto, los que disminuyen al adquirirla o generarla en
forma conjunta.
b. Frente al dinamismo y grado de competencia del mercado turístico, el coordinar las estrategias de comercialización
surge como una necesidad imperiosa.
c. Facilita el acceso a las fuentes de financiamiento, asesoría técnica,
estrategias de comercialización integradas, capacitación,
etc.
d.
Alcanzar economías de escalas, por
ejemplo, en la adquisición de insumos, incorporación de tecnología, “know-how”,
etc. Lo que se traducirá en mejoras en la calidad de la producción y una
estructura de costes más competitiva.
En
los destinos turísticos, la calidad abarca todos los aspectos en los que hay
contacto directo con el
cliente. Los aspectos más importantes son: Imagen del destino, promoción,
acogida, información, señalización,
animación, medio ambiente, seguridad, coordinación
y cooperación entre agentes públicos y
privados.
Ofrecer niveles de calidad adecuados requiere superar:
• Las relaciones complejas existentes debido a la simultaneidad de uso del
espacio por parte de agentes
locales públicos y priva-
dos, agentes turísticos, turistas, etc.
• La independencia entre la
gestión
en
los
ámbitos público y privado.
• La ausencia de una estrategia común.• Los destinos necesitan
un alto grado de cooperación
tanto horizontal, como ver- tical.
• No se
puede desligar el servicio ofrecido por una empresa
específica, del espacio en el que se ubica y de las diferentes relaciones,
tanto de elementos facilitadores como incentivadores, que en
él se dan.
• La diversidad de organizaciones que convergen en el espacio: públicas,
priva- das, asociaciones, grandes, medianas y pequeñas, antiguas y recientes, con personal altamente
cualificado o sin cualificar,
estacionales o permanentes, etc.
• Es necesario que las organizaciones
diseñen criterios comunes de calidad
para satisfacer al cliente, fijen objetivos, establezcan un
plan de acción común y aprovechen los beneficios de la sinergia.
El adjetivo
“integral” en los sistemas de
gestión de calidad de destinos
turísticos, significa que es necesario
coordinar organi- zaciones de
naturaleza muy diversa y minimizar los impactos negativos en el entorno
socio-cultural, económico y ecológico de la comunidad local.
Algunos criterios para la gestión
de calidad son:
- • Liderazgo, incluye los fines y los valores de la calidad. Diferentes modos de organización que pueden darse en los espacios turísticos en los que la gestión municipal, regional y en general de las administraciones públicas suelen ser determinantes. Es necesario establecer sistemas más dinámicos capaces de autofinanciarse y de llevar a cabo medidas comercializadoras más dinámicas y efectivas. Asociaciones que aglutinen a diferentes actores turísticos, fundaciones, etc., pueden dar como resultado sistemas de organización y gestión muy eficaces.
- Planificación a largo plazo, incluye gestión a cinco o diez años. Definir los objetivos finalistas que debe marcarse el destino turístico es uno de los elementos básicos para la cualificación del producto, ya que los procesos de evaluación se basarán en dichas estrategias.
- Utilización de los recursos humanos, incluye mejora en el empleo, formación y entrenamiento. Integración del personal en la gestión y capacitación y desarrollo del personal. Incentivación. Evaluación.
- Aseguramiento de la calidad de los productos. Ordenar, preservar, potenciar un uso racional de los atractivos, instalaciones y recursos en general existentes en el destino.
- Adecuación de los atractivos para su uso turístico: señalización, restauración, información, accesibilidad, capacidad de acogida sistemas de gestión de calidad de servicio en los servicios turísticos.
- Gestión medioambiental de las empresas turísticas. Puesta en marcha de sistemas de gestión medioambiental, creación de “etiquetas” verdes, o adhesión a sistemas predefinidos.
- Satisfacción de los clientes.
- Innovación.
- Objetivos financieros.
- Responsabilidad pública.
objetivos para el aseguramiento de la calidad:
• Mejorar el nivel de satisfacción de los
clientes a través del continuo cumplimiento de estándares de calidad
dinámicos.
•
Mejorar la imagen del producto
turístico.
• Diferenciar la oferta turística
por su nivel de calidad global
frente a los competidores.
•
Marco normativo y reglamentario.
• Desarrollar mecanismos organizativos
necesarios para el
funcionamiento.
•
Creación de marca y sello de calidad.
•
Difusión y promoción de la marca.
•
Formación
de formadores
y diseño
de
materiales didacticos.
•
Desarrollo de normas sectoriales.
•
Asistencia técnica a los establecimientos que
emprenden proyectos de mejora.
Cooperación
El objetivo
central de la cooperación es lograr
aumentar la sinergia. La sinergia o complementación
nos demuestra
que el
efecto de combinar las fuerzas
de dos o más empresas o instituciones provocará
resultados distintos y superiores al de la mera suma de las actividades independientes. La innovación así mismo, requiere la
interacción dinámica de las instituciones
locales y externas. La innovación es un fenómeno social
que re-
quiere cambio tecnológico, institucional y social. Nace de la estrecha
interacción entre ciencia, industria, educación, información,
financiamiento y gobierno.
La competitividad
sistémica requiere alta calidad
de coordinación entre los privados, entre los públicos y entre los privados y
pú- blicos. Para ofrecer
servicios de calidad
y ser competitivos, no basta con lograr estándares adecuados, los agentes
involucrados deben estar sincronizados en tiempo.
Hay barreras a
la cooperación:
Falta
de información sobre con quienes es posible cooperar; falta de confianza en las motivaciones externas a la
cooperación; falta de seguridad en
la propia
idoneidad para cooperar; excesivo
afán de protagonismo; cierta dosis de autoritarismo, conflictos
interprivados, conflictos
interpúblicos, atomización del
sector privado, multiplicidad
de organizaciones involucradas, carencia de instrumento ordenador que impulse
la coordinación pública; competencias
dispersas, etc. La falta de
complementación implica: superposición,
contradicciones, pérdida de
eficiencia
en la acción,
falta de armonía
entre las partes, anarquía
(algunos prosperan, pero el conjunto se deteriora).
La competencia entre destinos tiene
aspectos positivos: obliga a mejorar
la calidad.
Al mismo
tiempo puede acarrear, además de
todas las dificultades señaladas sobreoferta
turística.
Actores y áreas de cooperación
En cada aspecto
del desarrollo turístico intervienen actores públicos y privados,
muchas veces diversos. Participan directamente en la prestación de servicios turísticos:
empresas de alojamiento, alimentación,
transporte, agencias de viajes y empresas
de turismo
activo, comercio turístico, artesanía, etc.
Indirectamente
una serie de servicios públicos y muchas clases de empresas
privadas. El
sector público está compuesto por multitud de organismos que inciden en el
desarrollo turístico y cada día se incorporan nuevos.
• En cuanto al ordenamiento territorial (planes de regulación urbana,
rurales) y planificación del desarrollo intervienen
ministerios, gobierno local, privados, otros
municipios, gobierno regional y comunidad en general. La participación de
la comunidad desde las primeras etapas del desarrollo turístico es fundamental para
su éxito y para minimizar los problemas económicos,
ambientales y socio culturales que
se puedan generar. Los planes validados
socialmente tienen mayores posibilidades de
concretarse que otros.
Las universidades
regionales pueden ser un importante
apoyo y guía para la formulación de planes comunales de desarrollo turístico. La investigación sobre estadísticas comunales, oferta y demanda,
resultados económicos, mercado objetivo,
debe ser realizada con centros de estudio y universidades regionales.
• En materia
de puesta en valor de recursos
turísticos (habilitación de playas, aseo y ornato, áreas verdes, señalización,
patrimonio histórico, cultural y natural) participan concesionarios privados, municipio,
agrupaciones sociales interesada, etc.
• En conciencia y educación turística inter- vienen ministerios, municipios, universidades, centros
de perfeccionamiento,
asociaciones de empresarios, empresas privadas, entre otros.
• En materia de promoción turística,
información, relaciones
públicas, actúan los organismos oficiales de turismo, empresas
privadas, asociaciones de empresarios. La población local debe participar en la definición de la imagen-objetivo del
destino; así mismo la imagen de los empresarios del sector está muy ligada a la
del destino.
•
La cooperación entre productores y con
los servicios públicos permite el diseño y la operación de paquetes turísticos.
orientaciones generales de cooperación en destinos turísticos
1. Trabajar
en áreas turísticas que correspondan a productos y tipos de turistas.
2.
Orientación a la demanda:
conocer el mercado y las
posibilidades de cada área para ese mercado.
3.
Participación: inducir la participación
tanto en el diseño de los planes como en la ejecución y el financiamiento de las acciones. Búsqueda de agentes.
4. Idoneidad:
aprovechar las especialidades de cada agente del desarrollo local y res- peto por las calificaciones específicas de cada
uno. Respeto por el rol político y el rol profesional.
5. Gestión gerencial: manejo eficiente de
los recursos,
respuesta rápida, toma de decisiones, liderazgo flexible.
6.
Calidad: modernización de la gestión,
atención de público, excelencia en el ser- vicio.
7. Cooperación:
establecer alianzas y redes de colaboración, aprovechando al máximo
las opciones existentes.
Modelo de programa de fortalecimiento de la gestión de
los destinos turísticos
Enfrentados al objetivo de avanzar en la di-
rección de alcanzar la meta de la excelencia turística
para un destino determinado, en especial para áreas en pleno proceso inicial de desarrollo,
nos permitimos
sugerir los siguientes elementos como un marco de reflexión para la definición
de un programa de acción.
Principios
orientadores
• Integración de todos los agentes del turismo en el destino.
•
Incorporar valor al turismo
regional y sus
diversos productos.
• Reconocimiento explícito, política y técnicamente, de la importancia del turismo y la decisión de la autoridad política de apoyar
y dirigir un programa de fortalecimiento de la gestión.
•
Calidad y competitividad.
•
Apropiación por parte de la población
local del turismo
•
Coordinación intersectorial.
•
Fomentar el esfuerzo asociativo.
•
Sostenibilidad.
• Buscar
la diversificación de la oferta turística.
•
Mejorar la calidad de vida de la población local.
• Procurar la inversión nacional
e internacional.
•
Monitoreo y evaluación de la gestión y las políticas
públicas.
•
Decisiones sustentadas técnicamente.
•
Descentralización.
•
Utilización de recursos endógenos.
•
Elevar
el nivel
de los
turistas y
atraer turistas
educados.
Criterios orientadores de la administración del programa
El modelo de gestión se propone ser clara- mente innovador
• Orientado
a trabajar en áreas turísticas
(focalización de los esfuerzos en ciertos territorios y en ellos impulsando
el es-
fuerzo conjunto de todos los actores del destino).
• Orientado a la dirección y ejecución más que a la
planificación.
•
Gestión realizada por equipos técnicos y multidisciplinarios, cuyo origen pueda estar
en cualquiera de todos los actores sin
hacer segregación por tipo de institución ni desaprovechando las capacidades
profesionales de diversos orígenes.
• Los equipos deben ser fundamentalmente locales, los profesionales que materialicen
los proyectos deben ser liderados y compuestos principalmente por
profesionales de la zona.
• Clara y decidida
vocación de alianza entre
sector público, privado y universidad.
• Buscar los procesos y sistemas que permitan
colocar los recursos en aquellas iniciativas que entreguen los mejores resultados
(optimización de la inversión).
• Gestión participativa y descentralizada, contribuyendo a que las
comunidades de cada destino puedan ir tomando sus propias decisiones y encaminándose a fortalecer sus propias capacidades
directivas.
• Debe existir un liderazgo claro, firme y
único centrado en las autoridades públicas
o en quienes la comunidad escoga.
Criterios orientadores de la selección de proyectos
• Los proyectos
que formen parte del pro- grama
deben ser esencial y claramente proyectos nuevos.
• Los proyectos deben estar centrados en puntos críticos, en los “cuellos de botella”,
en aquellas cuestiones que permitan dar saltos cualitativos hacia la
excelencia.
• Los proyectos deben incorporar valor al turismo regional,
contribuyendo a pasar de la fase de explotación de recursos turísticos a la etapa de creación de productos integrales y con alta participación
del empresariado.
• Los
proyectos deben ser capaces de inducir la
concurrencia de financiamiento externo a
la región, tanto por parte de capitales privados como por parte de fondos públicos y privados
concursables.
• La mayor parte de los fondos del programa deben estar destinados a proyectos
y líneas de proyectos cuya dirección y ejecución sea con un bajo nivel de burocracia y
• Los proyectos deben tener un alto efecto de
demostración y que posean
la factibilidad de ser replicados en múltiples áreas
y que motiven al resto de las
áreas a repetirlos dado su positivo balance.
• Al mismo tiempo es importante que los
proyectos tengan un efecto semilla y que su materialización induzca la
generación de otras iniciativas, con amplio futuro
y que produzca encadenamientos
inevi- tables.
• Es imprescindible que los proyectos
ten- gan el mayor impacto político posible,
convocando la adhesión del mayor número
de habitantes, especialmente de los sectores de la comunidad más
desfavorecidos.
• Lo anterior está estrechamente ligado a lograr con cada uno de los proyectos la más amplia
participación local. Los proyectos
deben ser movilizadores de los diferentes
segmentos de la población y en ningún caso su ejecución
debe corresponder al sentir de sectores poco
representativos.
• Dada
la existencia de una orientación del turismo
regional es imprescindible que cada uno de ellos logre atraer el mayor
compromiso económico posible y exige por tanto la existencia de
contraparte financiera.
Los proyectos
deben abordar especial- mente
los temas y las necesidades larga- mente
postergadas por encontrarse en “tierra de nadie”, y escapar a la
respon- sabilidad actual de los distintos órganos de la administración.
• Los proyectos deben llevar el sello ineludible
de la
asociatividad expresión del
trabajo cooperativo en el sector privado, al
interior del sector público y entre todos los involucrados y por supuesto
deben tener el
carácter de procurar el máximo quehacer por destinos.
• Los proyectos deben estar centrados en la acción y superar la etapa de la
plani- ficación física que ha reinado por décadas
en el turismo regional.
• Por supuesto
los proyectos deben fomentar
la calidad y la competitividad de las em- presas privadas y también
de los servicios públicos atingentes, propiciando a través del estímulo la certificación de los están- dares alcanzados y su reconocimiento por parte de la demanda.
• Las acciones deben tender a configurar y
reforzar aún más la imagen
turística, creando con ello una marca
paraguas bajo la cual se identifiquen los destinos turísticos específicos.
• Mejorando la calidad de vida de la población regional es el leitmotiv final de todas
las acciones
de cualquier
sector productivo, de tal forma que las iniciativas turísticas no pueden escapar
a este objetivo mayor.
• El fortalecimiento del modelo de de- sarrollo sustentable debe ser un requisito
ineludible de todos los proyectos
del programa.
• Cada iniciativa debe contribuir a ir
fortaleciendo la coordinación
institucional de todos los organismos de la administración pública relacionados con el turismo, avanzando en el reconocimiento del liderazgo
del organismo oficial de turismo en esta
materia.
• Utilizando
en forma preferente los re- cursos humanos
endógenos de forma que al
mismo tiempo el programa sea
una contribución a la generación
de empleo y a
la
movilización de las fuerzas productivas
locales.
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Por:
Edgardo Oyarzún M.
Académico del Instituto
de Turismo,
Universidad Austral de Chile.
Ingeniero Comercial.
Máster en Turismo Internacional, Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.
Candidato a Doctor en Economía Aplicada, Universidad de Valladolid
Pablo Szmulewicz E.
Académico del Instituto
de Turismo,
Universidad Austral de Chile.
Licenciado
en Antropología. Magíster en Desarrollo
Rural, Universidad Austral de Chile,
Candidato a Doctor en Economía Aplicada, Universidad de Valencia
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