EL PROYECTO EN LA GESTIÓN CULTURAL
- El
trabajo mediante proyectos en la gestión cultural
En el sector cultural existen intervenciones
que se quedan a medias por falta de un buen proyecto que las sostenga. Se
desaprovechan así buenas ideas, oportunidades y dinámicas creadas que, de ser
bien planeadas y conducidas darían mejores resultados que los obtenidos. Para
ello, una vez garantizamos la riqueza de las ideas y de los contenidos, o sea
el conocimiento y el contenido, hace falta dominar el manejo de la puesta en
acción mediante el proyecto, o sea el instrumento.
El proyecto se define pues como un conjunto
ordenado de decisiones sobre las tareas que realizamos y los recursos de que
disponemos, encaminadas a obtener unos objetivos o resultados deseados.
Aplicar el método general de un proyecto no
es nada nuevo en nuestro quehacer cotidiano. En nuestra vida cotidiana
constantemente hacemos proyectos aunque no seamos conscientes de ello. De
hecho, cada una de nuestras decisiones requiere de una estructura mental para
llevarla a cabo, la misma que para organizar un evento cultural en nuestro
lugar de trabajo. Si preparamos las vacaciones para el verano, por ejemplo,
tendremos que plantearnos que queremos conseguir, nos informaremos de como es
el lugar al que queremos ir y de las diferentes maneras de viajar por él,
decidiremos un itinerario y unos lugares que visitar y haremos todo lo posible
para planificar su preparación, calcular un presupuesto aproximado, etc. Lo
mismo sería si planeamos cambiar de trabajo, tener un hijo o preparar la cena
de esta noche. Todos ellos son proyectos, en este caso de vida, que nos
planteamos y luego llevamos a cabo, o sea, gestionamos.
Hay que entender que esto, que hacemos de
manera más o menos intuitiva o rutinaria según el caso, es el desarrollo
natural de un proyecto con sus etapas, su aplicación y su evaluación. Si ya lo
hacemos cada día, sólo nos falta estructurarlo mejor para los proyectos
profesionales que pueden ser menos repetitivos en el tiempo y más complejos por
su tamaño, compromisos adquiridos, recursos invertidos y personas involucradas.
Un proyecto es pues la concreción de una
voluntad que, en concreto, en el campo cultural, llamaremos política cultural,
entendiendo por esta el conjunto de valores, ideas y voluntades que una
organización quiere desarrollar. Para ello es necesario “traducir” las ideas a
acciones concretas que deben estructurarse de la mejor manera posible para
lograr, con la máxima eficiencia, la finalidad planteada. Visto así, un
proyecto necesita de una política cultural establecida previamente para
responder a una necesidad ya determinada. Cuando no se corresponde a esta
voluntad previa, ya sea porque hay un desajuste entre ambas, ya sea porque
simplemente la política cultural no existe o no está bien definida, el proyecto
es un simple acto mecánico con un muy elevado grado de incertidumbre en cuanto
a su idoneidad. Se hace por hacer sin saber al final a qué corresponde tanto
activismo.
El diseño y uso de proyectos se presenta
entonces como nuestra herramienta de trabajo que utilizamos para desarrollar
las ideas expuestas y concretarlas en acciones. Debemos saber usarla para el
buen desarrollo de nuestra acción sin que se convierta en un fin por ella
misma. Debe entenderse además que el proyecto es una herramienta colectiva y
compartida.
Pero no somos los únicos que trabajamos
mediante proyectos. Otras profesiones también lo hacen. Es más, a menudo desde
la gestión de la cultura nos hemos inspirado de su filosofía de trabajo, de sus
métodos y hasta de algunos de sus instrumentos concretos. ¿Aceptaríamos que un
arquitecto quisiera construir nuestra casa sin un estudio y unos planos
previos? ¿Son los planos un simple requerimiento formal para pedir el permiso
de obras que luego se olvidan en el fondo de un cajón o es, en cambio, la
garantía que tenemos todos de que la construcción se desarrollará de acuerdo
con unos mínimos de previsión, seguridad, calidad, etc.? Y así podemos decir lo
mismo de un médico antes de intervenir un paciente o de un maestro que orienta
todo su curso escolar. Estas preguntas sobre las otras profesiones deberían
hacernos reflexionar sobre lo nuestro.
Una vez dominamos una manera de trabajar
para la dinamización de la cultura, podemos aplicarlo a un sinfín de
situaciones. En el campo cultural, se trabaja con el mismo método para pequeños
y grandes proyectos. En todos ellos existen las mismas fases y se elaboran con
el mismo procedimiento. La diferencia será que los pequeños proyectos los
desarrollamos de una manera más mecánica y espontánea porque acostumbramos a
conocer bien sus condiciones, y en los grandes proyectos incrementamos la
cautela y le damos respuestas más previsoras, calculadas, etc. De la misma
manera trabajamos con los mismos instrumentos en el sector público que en el
privado y el asociativo; en el urbano y en el rural; en patrimonio cultural o
natural; etc.
- Consecuencias
de trabajar sin diseñar un proyecto
De hecho, se puede desarrollar una actividad
cultural sin un proyecto previo de la misma manera que se puede levantar una
casa sin estudios ni planos previos o se puede subir una montaña sin haber preparado
antes la ascensión. ¿Qué puede pasar? Pues simplemente que probablemente nunca
lleguemos a lograr lo que nos habíamos propuesto o que una vez conseguido no se
mantenga en el tiempo como quisiéramos. En un proyecto cultural puede pasar
exactamente lo mismo. Con un mínimo de preparación y experiencia basta para
salir del paso, pero resulta que no logramos ningún objetivo que justifique de
verdad la intervención o que, de haberlo pensado antes, se podría haber hecho
todo mucho mejor y llegar a más gente, ahorrar costos o mejorar el producto
final.
Es común que por la sobrecarga de trabajo,
por una excesiva confianza en uno mismo o por la desidia que aparece con el
tiempo, la o el gestor cultural reduzca su propio nivel de exigencia en el
diseño de un proyecto. Cree que con una cierta experiencia basta y se relaja en
los métodos así como en los contenidos. Con el tiempo, la calidad del proyecto
se resiente sin que el profesional a su mando se aperciba de ello. Es entonces
cuando las propuestas fallan, se esclerosan y dejan de interesar. En este
momento aparecen proyectos alternativos, instituciones más emprendedoras y
equipos de profesionales más comprometidos en mantener el esfuerzo que
garantiza la calidad del proyecto.
- Tres
criterios básicos a la hora de trabajar por proyectos
Ante el trabajo por proyectos se nos
presentan, al menos, los siguientes criterios básicos:
El martillo
Los gestores culturales debemos asumir el
trabajo por proyectos como una herramienta de trabajo útil para garantizar el
buen fin de nuestras actuaciones. Así, el proyecto es nuestro elemento de
referencia durante todo el proceso y lo utilizamos para mejorar nuestro
trabajo. Sin él trabajaríamos mucho peor.
El proyecto no es por lo tanto, o en todo
caso no sólo es, un documento que desde el exterior se nos exige para obtener
su aprobación (el jefe), financiación (un patrocinador) o su difusión (la
prensa) y que luego, una vez usado para estos fines se guarda y se empieza a
trabajar sin él.
El proyecto es aquella herramienta útil que
en caso de duda o de reorientación nos sirve de guía, tanto en su
conceptualización como en su aplicación concreta. Por lo tanto, el proyecto
incluirá muchos apartados de índole interna necesarios para el equipo. En su
versión “externa” pueden omitirse estos capítulos.
El librillo del maestrillo
No hay un esquema único válido para todos
los proyectos, todas las personas, todos los temas, etc. Los esquemas
planteados deben verse como una guía que ayuda a recorrer el camino
metodológico pero que debe dejar margen en su aplicación. Así el diseño de un
proyecto puede variar según el equipo de gestores culturales, el cliente que lo
va a recibir, el tema a tratar, la amplitud y envergadura, la novedad, etc.
La película
El orden de filmación de las diferentes
escenas de una película no es forzosamente el mismo en que se visualizan. De la
misma manera, aunque el orden de lectura de los capítulos de un proyecto sea
uno, este no se corresponde necesariamente al orden en que fueron redactados. A
menudo se empieza a redactar un proyecto por un apartado, luego se empieza otro
capítulo, se retorna al anterior, se vuelve al inicio, se salta varios aspectos
hasta que a medida que avanza su diseño, se van completando sus diferentes
partes. En el fondo se trata de un diálogo entre los diferentes apartados que
se interpelan, acompañan, contradicen y finalmente se complementan.
- Definición
terminológica
Aunque sólo sea para entender en qué
términos está planteado este texto, conviene hacer un pequeño repaso de los
conceptos más utilizados habitualmente en el sector profesional.
Plan
Es el conjunto de grandes líneas directrices
que orientan una voluntad de intervención. Se plantea a nivel general, de
amplia base conceptual, filosófica o política. Un plan suele trazarse a mediano
o largo plazo y acostumbra a abarcar un amplio conjunto de temas o aspectos
incluidos en él.
Ej.: Plan estratégico de promoción del
turismo cultural y natural de una ciudad o región.
Programa
Es una primera concreción del plan. Recoge
las líneas directrices y las aplica a un aspecto concreto, por sectores (Ej.:
programa de patrimonio natural), por edades (Ej.: programa para la gente
mayor), por funciones (Ej.: programa de apoyo a la conservación), por espacios
(Ej.: programa de una zona arqueológica amplia pero concreta), etc.
Proyecto
Es la línea más operativa de nuestra
intervención. Desarrolla los programas y los materializa en acciones concretas
que agrupamos bajo el nombre de proyecto. Es la unidad mínima de actuación con
sentido en si misma. Se concreta en actividades o acciones que sólo tienen
razón de ser en cuanto forman parte del proyecto.
Ej.: Una exposición, unos circuitos por la
ciudad, un festival de cine en el monasterio, un seminario, un taller, etc.
Ejemplo global:
Una institución se plantea el siguiente
esquema de trabajo:
Plan: dinamización del patrimonio cultural
de una ciudad
Programa: uso de los espacios históricos
para actividades de difusión artística
Proyecto:
festival de música de cámara en el claustro del monasterio
Como se puede comprobar cada nivel tiene su nivel
de concreción y de aplicación en el tiempo. El plan siempre es a largo plazo y
el proyecto suele tener una aplicación más acotada. Eso sí, los tres niveles
están estrechamente relacionados entre si.
Nota: De la misma manera que aquí se
presenta el orden “plan-programa-proyecto” hay quien utiliza los dos últimos de
manera invertida “plan-proyecto-programa”. Siendo ambas posibilidades válidas
lo importante es saber que nuestras acciones pueden desarrollarse en diferentes
niveles de concreción y que, en todo caso, cuando aquí se habla de proyecto,
estamos refiriéndonos al último nivel de concreción.
Si nos referimos a los verbos asociados a
los términos anteriores, vemos que no nos son útiles en el mismo sentido.
- Planear apenas se usa en cultura. Es más
corriente en la planificación estratégica como sustantivo: planeamiento.
- Programar, lejos de ser el establecimiento
de programas, se entiende por realizar la programación o, directamente por la
lista de las actividades.
- Proyectar no se usa.
- Planificar, en cambio, junto con diseñar
es el término más usado en la estructuración de proyectos culturales.
- Justificación
del trabajo por proyectos
Ahora que ya estamos más situados en lo que
es diseñar un proyecto cultural nos podríamos preguntar, en concreto, la
necesidad o la utilidad de establecer un sistema estructurado para desarrollar
nuestro trabajo cotidiano. He aquí algunas respuestas a esta inquietud. El
diseño de los proyectos culturales permite:
-
Optimizar
recursos para conseguir máximos resultados.
En una situación
(habitual en la profesión) en la que se nos exige obtener muchos y buenos
resultados pero contando con recursos a menudo bastante limitados, necesitamos
una herramienta de planificación que nos permita buscar una relación lo más
ventajosa posible. Podemos así aprovechar mejor los recursos de todo tipo
(humanos, económicos, materiales, etc.) y, a la vez, utilizarlos de la mejor
manera posible para conseguir los objetivos deseados.
-
Romper
viejos esquemas de planificación.
En
estructuras que llevan mucho tiempo trabajando de la misma manera, el diseño de
los proyectos puede aportar un revulsivo interno comportando un nuevo ímpetu en
el equipo así como una renovación de los sistemas de planificación.
-
Hacer
un proceso de reflexión y relanzamiento de ideas.
Aunque
un proyecto ya funcione, conviene actualizarlo permanentemente para no caer en
la tentación de tomar el anterior como guía y cambiar sólo algunos aspectos de
detalle. Al contrario, un proyecto debería recibir una buena sacudida cada vez
para ponerlo a prueba y justificar cada paso dado. La rutina en un proyecto es
un mal que lo desmejora poco a poco pero efectivamente.
-
Establecer
prioridades, criterios y actitudes comunes.
Un
equipo, por muy compenetrado que esté o por mucha veteranía acumulada que tenga
necesita tomar acuerdos compartidos, comunes a todos sus componentes e
igualmente visibles de cara al exterior.
-
Orientar
nuestras acciones desde el principio.
Se
trata de evitar el método de ensayo y error tan propio de otras disciplinas
como por ejemplo la investigación científica en la que, al no lograr resultados
en una línea de trabajo, la abandona e inicia otra. En cultura tenemos suficientes
elementos de certeza como para no “probar” demasiado un programa, una actividad
o una línea de trabajo. Aunque siempre hay un margen de duda y riesgo, también
hay, si se trabaja bien, maneras de conocer lo que puede suceder.
-
Generalizar
las prácticas de seguimiento y control.
El
hecho de diseñar un proyecto conlleva adquirir el hábito de hacer su
seguimiento y control para comprobar en qué medida su desarrollo se ajusta a lo
previsto. En el caso contrario, la no planificación se acompaña casi forzosamente
de una falta de seguimiento y control.
-
Disponer
de un documento escrito para su presentación.
Un
proyecto puede presentarse a alguien de manera oral, sin más. Pero de todos es
sabido que un documento escrito, bien presentado en la forma así como
convincente en su contenido, ayuda mucho a que sea aceptado por un
interlocutor.
-
Disponer
de un documento escrito que perdura.
En
el sector cultural existe una cierta agrafía a la hora de escribir los
proyectos o las reflexiones propias de la profesión. A la hora de buscar
antecedentes, escritos diversos o simplemente proyectos anteriores hay una
dificultad manifiesta en encontrarlos de manera escrita, ordenada, completa y
coherente. Como mucho se encuentran documentos parciales y no actualizados de
intervenciones realizadas. Diseñar y escribir los proyectos es una buena manera
de contribuir a que perduren incrementando el “poso” documental necesario a la
consolidación tanto de los proyectos como de la profesión.
-
Facilitar
la participación de todo el equipo
El
hecho de planificar una intervención en equipo hace que todos y cada uno de sus
componentes asuman su parte de responsabilidad en el trabajo. Ya no se trata de
que la dirección del proyecto diseñe hasta el último detalle y lo comunique a
los ejecutores para que lo lleven a cabo como si fuera un manual de
instrucciones. La participación de todo el equipo aporta, implicación,
responsabilidad, ideas, coordinación, exigencia colectiva, etc. que redundan en
una mejora del proyecto.
-
Estimular
y cohesionar a los profesionales
Si
a un equipo de profesionales cansados de trabajar de manera improvisada, de hoy
para mañana, sin criterios de intervención, etc. se le propone trabajar de
manera ordenada y metódica, pensando a largo plazo, con dimensión de globalidad,
apelando a su profesionalidad, etc. se logrará su estímulo y la cohesión del
equipo. El diseño de los proyectos es una buena herramienta para ello.
-
Mostrar
un método de trabajo a las personas que se incorporan
Si
existe un método de trabajo lógico y ordenado, con previsiones, prioridades,
debate interno, seguimiento y control, etc. será mucho más fácil la
incorporación de personas nuevas en el equipo pues sabrán a qué atenerse y se
acoplarán más fácilmente al ritmo de trabajo del equipo. En el caso contrario,
la duda y la incertidumbre descolocarán a la persona recién llegada al equipo.
-
Movilizar
diferentes agentes en un proyecto común
Trabajar
de manera ordenada y eficiente ayuda a cooperar a diferentes personas e
instituciones en un proyecto común. El debate y la toma de decisiones obligan a
acoplar los ritmos de trabajo y las ideas. Ya no se trata de realizar un
proyecto en solitario y presentarlo a los demás sino de hacerlo en común desde
un inicio. Esto es siempre más complejo, pero también más productivo y
gratificante.
-
Ofrecer
una imagen de seriedad y profesionalidad
Es
importante mostrar a los demás que se trabaja de manera profesional en el
diseño de un proyecto cultural, que no se confía a la simple intuición de los
hechos y la improvisación en las acciones. Un proyecto bien estructurado y
presentado es esencial si queremos convencer a nuestros interlocutores.
- Requisitos
del diseño de proyectos culturales
¿Qué se le pide a un proyecto cultural,
tanto en su diseño como en su resultado, para ser considerado un buen proyecto?
No cualquier documento es un buen proyecto y
no nos referimos sólo a las ideas geniales o a una exhibición desorbitada de
medios. Ni un buen proyecto es el más grueso ni el que se extiende más en el
uso de términos complejos, tablas impactantes o imágenes a todo color.
Al contrario, el diseño de un proyecto debe,
ante todo, cumplir algunos, sino todos los siguientes requisitos:
-
Permitir
la toma de decisiones.
Un proyecto no es un
documento bonito, deslumbrante y apabullante. Un proyecto debe ser útil para
quién lo maneja y para quién lo recibe. Es un texto claro y conciso que guía el
equipo en su quehacer cotidiano, le sirve de herramienta útil, refleja la
realidad del trabajo a realizar y plantea todos los elementos necesarios para
los diferentes responsables. No es, por lo tanto, aquel documento bonito que se
escribe pensando sólo en el interlocutor (la mayoría de los casos con el único
fin de conseguir financiación) y que luego se guarda en el fondo del cajón
porque ya cumplió su función y el equipo se dispone a trabajar “a su manera”,
al margen de un documento que nunca se pensó que les fuera directamente útil
para tomar sus decisiones.
-
Tener
perspectiva de globalidad
Aunque la
intervención se suscriba a un aspecto limitado en el tiempo, el espacio, los
sectores, etc., el proyecto debe tener una perspectiva mucho más amplia
teniendo en consideración el amplio contexto en el que se inscribe. Un
proyecto, por pequeño que sea debe de estar bien ubicado.
-
Ser
coherente entre sus fases
Esta buena relación
con su entorno debe aplicarse también en su interior. Un proyecto no es una
simple suma de diferentes partes. Es una totalidad coherente entre si en la que
cada capítulo es el desarrollo de una idea central común. No deberíamos, por lo
tanto, plantear el diseño del proyecto como una redacción en la que cada
miembro del equipo se encarga de realizar un capítulo o una parte y que luego
alguien se encarga de juntar con más o menos gracia.
-
Llegar
al máximo de resultados con el mínimo de costes
Coherentemente con
el primer punto de la justificación del diseño de proyectos, el proyecto debe
buscar este equilibrio entre el “debe”
(personas, dinero, infraestructuras, materiales, tiempo, etc.) y el “haber” (resultados,
objetivos logrados, buen funcionamiento del equipo, etc.).
- Ser
fruto de un proceso anterior y origen de uno posterior
Tal vez no es una condición “sine qua non” pero es
interesante que un proyecto sepa recoger ideas, iniciativas y acciones
existentes tanto en el pasado como en el presente. Se presenta así como una
continuación si las mantiene o un cambio si rompe con ellas, pero en todo caso
las tiene en cuenta y las valora. De la misma manera, los proyectos deben
pensar en su continuidad reflejada desde un inicio y formando parte del mismo.
No se trata, una vez constatado el éxito del proyecto, de plantearse “algo”
para darle continuidad. Puede ser demasiado tarde si no se ha trabajado el tema
antes.
- Ser
realista y consecuente con el contexto
Casi es un axioma pero un proyecto no puede estar
desligado de su contexto inmediato. Se debe acoplar a él, nace de él y
representa una respuesta organizada a su realidad. Conocer a fondo los
elementos más destacados de este entorno es esencial a la hora de diseñar
cualquier propuesta de intervención.
- Tener
una fuerte componente de originalidad y renovación
Un proyecto debe justificarse por su interés, necesidad,
respuesta a demandas concretas y debe saber renovarse en cada oportunidad. Con
el tiempo, no hay que descartar que un proyecto llegue a su extinción ya sea
porque ha alcanzado definitivamente todos sus objetivos o porque se ve inviable
llegar a ellos.
- Estar
abierto a la participación de otros agentes
Un proyecto debe facilitar la incorporación de otros
agentes en su misma fase de diseño. Tiene que poder ampliar el debate, aceptar
otros puntos de vista, repartir las tareas internas, etc.
- Conocer
los presupuestos ideológicos que nos guían
Es esencial conocer la ideología de la institución
titular del proyecto. Éste debe ser una respuesta en su misma línea de trabajo
y pensamiento, al margen de las ideas de las personas redactoras del mismo. Es
cierto que cuanto más coincidentes sean, más efectivo será el planteamiento y
el desarrollo del proyecto.
- Establecer
una temporalización del proyecto
El diseño del proyecto es una suma de ideas y acciones a
desarrollar que requieren de una temporalización para ordenar el debate en el
tiempo, facilitar la toma de decisiones y su ejecución, establecer fechas
límite para las distintas fases con el fin de llegar a su realización sin las
prisas habituales.
- Los
diferentes niveles de un proyecto
¿Cuando un proyecto es ya un proyecto
definitivo?
La respuesta a esta pregunta tiene diversas
opciones. Existen diferentes niveles de un mismo proyecto que se suceden en el
tiempo. Cada nivel representa una concreción y ampliación del anterior hasta
llegar al más completo y definitivo de todos: el proyecto ya realizado.
-
La
idea
Muchos proyectos nacen de una simple idea y
algún esquema. Es el inicio de un proyecto. Puede incorporar ya el tema a
tratar o las dudas a resolver. Identifica el punto de partida y le da sentido,
aunque todavía quedan muchos aspectos por aclarar.
-
El
primer esbozo
En el paso siguiente, la simple idea se
transforma en un pequeño desarrollo en el que se definen de manera genérica
todavía, algunas propuestas, algún dato relevante en cuanto a espacios, tiempo,
personas, actividades, temas, etc. que se plantean de acuerdo a una realidad
que todos comparten.
-
El
anteproyecto
Para avanzar, se pasa a desarrollar más cada
punto. Aparecen los capítulos que conformarán el proyecto. Se analiza el
contexto con más detalle. Se profundiza más en las propuestas, dejándolas casi
definitivas pero no se entra todavía en los detalles de la planificación, la
gestión, la evaluación, etc. Está sujeto a variaciones según se desarrolle el
debate y la aprobación.
-
El
proyecto a ejecutar
Es lo más parecido a la realidad que se
tiene justo antes de llevar a cabo el proyecto. Es el documento que compromete al
equipo. Por sus resultados lo juzgarán. Contiene todo el detalle necesario para
su ejecución, tanto a nivel de las ideas, las acciones, la gestión, etc. Es
como el manual de trabajo para el equipo y a él se remiten los profesionales
para su desarrollo.
-
El
proyecto realizado
Es el proyecto definitivo y es la resultante
de la incorporación de todos los cambios habidos durante su realización. Ejerce
de memoria en algunos casos. Significa el cierre definitivo del ciclo vital de
todo proyecto cultural.
- Las
diferentes versiones de un proyecto
De
la misma manera que existen fases de concreción de un proyecto, también pueden
existir diferentes versiones o presentaciones de un mismo proyecto. Según para
qué lector esté pensado, elaboraremos una versión con aquello que más puede
interesarle.
- A
nuestros jefes les destacaremos los objetivos a corto y largo plazo, el impacto
que supondrá para la institución, el uso de recursos internos, la relación con
otros agentes, el presupuesto, etc.
- A
los medios de comunicación les presentaremos aquellos aspectos del proyecto con
más impacto mediático, las actividades a realizar, los nombres famosos, etc.
- A
los patrocinadores les interesará sobretodo su presencia en imagen, el tipo de
público al que va dirigido el proyecto, la repercusión de su aportación, las
instituciones convocantes, etc.
- A
los artistas les mostraremos el significado global del proyecto, su impacto en
la población, el papel de su participación, los otros artistas implicados, las
entidades convocantes, los datos concretos de su actuación, etc.
- A
la entidades y colectivos sociales les importará conocer la finalidad del
proyecto, la repercusión en su territorio o sector de influencia, el papel de
su participación, los otros agentes implicados, etc.
Pero
el más importante de todos ellos es el proyecto que utiliza el equipo como
instrumento de trabajo. Es el documento base, el más completo, el que vela para
que las diferentes fases sean coherentes entre si. Los demás, son versiones
adaptadas para cada uso.
- Dificultades
del diseño de proyectos culturales
En
el quehacer diario de un gestor cultural existen numerosas dificultades que
limitan o impiden el pleno desarrollo del proceso de diseño de un proyecto tal
como sería de desear. No por ello el profesional debe abandonarse a la
fatalidad sino que debe intentar encontrar las soluciones en cada caso para
acercarse lo más posible al desarrollo óptimo de su trabajo. Tampoco debe ver
siempre el enemigo en su entorno (el jefe que no se entera, la falta constante
de recursos, los encargos “para ayer”, etc.) sino que debe hacer una
autocrítica en aquello en lo que uno mismo está fallando.
Seguro
que hay más ni todas lo son para todo el mundo, pero he aquí algunas de las
dificultades que afrontamos en el diseño de proyectos culturales:
- No
está suficientemente valorado ("pérdida de tiempo")
Ciertamente el hecho de dedicar todo un equipo de
profesionales un tiempo a planificar los proyectos no goza siempre de la
aprobación de los superiores. O bien se considera una pérdida de tiempo
innecesaria o, aun aceptando su necesidad, no se encuentra nunca el momento
propicio pues hay cosas más importantes o urgentes para realizar. Diseñar
convenientemente un proyecto se convierte en un pequeño lujo que se da uno
cuando no tiene nada más que hacer o cuando todas las condiciones están a
favor... cosa que nunca sucede.
- Se
busca el cuestionario para resolver la falta de estructuración
Sobretodo en las personas que tienen poca experiencia
profesional, se da el caso de quién por buscar seguridad o por comodidad busca
un esquema de proyecto que le sirva de cuestionario al que sólo debe rellenar
las respuestas a cada pregunta. Se ahorra así el esfuerzo de estructurar el
proyecto, de seleccionar aquello que debería considerar como importante y lo
que no, etc. Otra cosa es que algunas instituciones que otorgan ayudas
económicas usen el sistema del cuestionario para homogeneizar el formato de las
peticiones y facilitar su lectura. Pero, recordemos que cuando se habla de
proyecto cultural nos estamos refiriendo siempre a la herramienta de trabajo
del equipo de profesionales. En todo caso, lo que remitimos a la institución
financiadora es una versión pensada para su función.
- Complejo
del misionero
Algunos profesionales tienen la sensación de ser los
primeros en abordar un tema que nadie hasta ahora había tratado.
Consecuentemente, no basarán su proyecto en una realidad concreta ni buscarán
experiencias previas que puedan darles alguna orientación útil. Su propuesta lo
será porque consideran que es la única posible al margen de lo que indique su
entorno. Por suerte, hoy en día, muchos campos de intervención de la gestión
cultural han sido ya trabajados desde diferentes agentes, ópticas y proyectos.
Aunque no siempre se encuentra referentes idénticos a los de uno mismo, hay
suficiente experiencia acumulada para tomarla en cuenta.
- Muro
de las lamentaciones
Una característica propia de algunos profesionales es la
de destacar ante todo las desgracias propias y no ver las potencialidades de la
situación en la que se encuentra. Es común lamentarse de la falta de
presupuesto, de medios humanos, de tiempo, de planes globales, de una dirección
firme y conocedora, etc. Y peor aún, se ve en los otros sus virtudes “vosotros,
los de XX sí que funcionáis bien y tenéis lo que queréis”.
- Proyectos
"seta"
¿Cuántas veces han aparecido proyectos de la noche a la
mañana sin que nadie sepa de donde salen? Son intervenciones que no vienen de
nada y no llevan a nada. Se llevan acabo y luego no dejan rastro. A menudo son
la ilusión de alguien, generalmente algún profesional con ideas “luminosas”,
que la plantea al margen de su interés general. Al terminarlas uno se da cuenta
que se han quemado unas energías y un dinero para nada. No se le ha previsto
ninguna continuidad.
- Proyectos
“paracaidistas”
Son aquellas intervenciones que alguien, generalmente
desde la dirección, impone por conveniencia suya, por compromiso institucional,
por necesidad estratégica, etc. y que no encajan para nada en nuestra dinámica
de trabajo. Al profesional le caen de “arriba” y los desarrolla de la mejor
manera que sabe pero se da cuenta que no se le respeta su seriedad y
estructuración en el trabajo. ¿Para qué diseñar a fondo un proyecto si en
cualquier momento te cae un encargo ajeno a tu trayectoria de trabajo que te
estropea todo tu trabajo?
- En
casa del herrero cuchillo de palo
Los gestores culturales somos los primeros en predicar
el buen orden y la planificación de los proyectos en los colectivos de artistas
o las entidades que quieren plantear una propuesta a una institución. Pero, a
su vez, somos los primeros también en aplicar para nosotros mismos los métodos
más artesanales, manuales e impropios de un profesional en nuestro trabajo
cotidiano.
- Import-export
sin fronteras
Uno de los grandes males de la profesión. Aquello que
funciona en casa del vecino lo importamos sin más consideración para nuestra
casa. Nos deslumbramos con las experiencias ajenas y queremos repetirlas sin
considerar el contexto en el que han sido desarrolladas. De la misma manera nos
empeñamos en exportar aquello que, en nuestro caso, ha funcionado bien. Luego
pasa que no entendemos como algunas actividades tan exitosas en otro sitio no
nos dan los mismos resultados en casa.
- Proyectos
"urbi et orbi"
Un defecto de algunos proyectos, en particular en la
administración pública, es la de considerar que se dirigen a “todo el mundo”
por igual y querer abarcar al máximo de población. Al no definir exactamente
las características específicas de su público, no consideran la oportunidad de
adaptarlos a unas necesidades particulares lo que hace que nadie los sienta
como suyos. Aquello que es para todos, al final puede que no sea para nadie.
- Nuestra
pirámide
Hay quien hace de un proyecto su pirámide por la que
pasará a la posteridad. Su fama y su prestigio, aquello que hizo quedará
reflejado en tal o cual proyecto para ejemplo de las generaciones venideras.
Los proyectos son entonces más la necesidad de un ego mal alimentado que el
proceso de reflexión entorno a una realidad concreta. Sucede entonces que
cuando la persona que ha dado la personalidad y el sentido al proyecto se
retira, este deja de sustentarse y debe readaptarse a fondo o eliminarse.
- Construimos
proyectos a la contra
Los proyectos de dinamización cultural deberían tener sentido
y fuerza en sí mismos, no por estar ideados en contra de algo. Un proyecto debe
expresarse en positivo y no debe responder forzosamente a la resolución de un
problema planteado. Creemos en la cultura por lo que significa en ella misma y
por lo que ayuda a construir en una sociedad y esto debe verse reflejado en los
proyectos.
- Agrafía
del sector
Ya se dijo antes, pero constituye una lacra en el
sector. ¿Por qué no se hace un esfuerzo en dejar constancia escrita de lo que
se hace? ¿Si otras profesiones lo hacen (diagnósticos médicos, planos
arquitectónicos, programas escolares, sentencias judiciales, registros
deportivos, etc.) por qué en la gestión de la cultura se es tan ágrafo? Nota:
un reconocimiento especial en este sentido hacia los profesionales de museos,
archivos y bibliotecas: el esfuerzo es mayor.
- Existe
un culto al activismo
Por la dinámica propia de la gente de la cultura, por su
institucionalización o por otras razones difíciles de discernir, existe un
culto al activismo poco común en otras disciplinas profesionales. Está muy
valorado todo aquello que sea “hacer algo”, un acto, una acción o una
actividad. Esto conlleva a que la dirección espera de los profesionales un
activismo que, con el tiempo, ha perdido su razón de ser y las cosas se hacen
porque hay que hacerlas sin entrar en muchas más consideraciones. Lo peor es
que los profesionales acaban entrando por si mismos en esta dinámica y pierden
de vista la finalidad última de su intervención.
- Existe
un culto a la improvisación
En el medio profesional existe la creencia de que el
buen gestor cultural es aquel o aquella que tiene los recursos propios
necesarios para desenvolverse en cualquier situación, por conflictiva que sea.
Improvisar (la antítesis de la planificación) se convierte no sólo en un
castigo caído sobre la profesión sino una virtud a saber cultivar. Haciendo un
paralelismo cultural, el músico que improvisa bien es aquel que sabe tocar
(léase diseñar) bien.
- Su
impacto es poco valorable
Es cierto que la afirmación de que un buen diseño de un
proyecto lleva directamente a su buen desarrollo es como un axioma que hay que
creerse puesto que su demostración inequívoca es casi imposible. Existen casos
de proyectos mal o nada diseñados que han tenido buenos resultados y de proyectos
bien planificados que han fracasado. Se podría decir que un buen diseño
contribuye a un buen desarrollo.
- Puede
haber priorización de objetivos políticos "oscuros"
En algunas instituciones la labor discreta pero efectiva
de los gestores culturales puede verse estropeado por una priorización de
objetivos por parte de la dirección que se superponen a los criterios
estrictamente profesionales con los que se pretende trabajar. Esto desanima
bastante a seguir el camino correcto.
- Puede
servir sólo como justificación o imagen
Algunos proyectos exhibidos con gran pompa y
aparentemente muy bien concebidos, estructurados y presentados no son más que
una apariencia. Cuando se investiga un poco en su interior es fácil ver que
están vacíos de sentido y de contenido.
- Optimizar
recursos no es tan importante como nos parece
A veces el esfuerzo de planificar para ahorrar costes en
un proyecto que partía con pocos recursos se ve desbaratado por la “aparición”
de recursos extras para elementos considerados superfluos. O sea, cuando se
quiere contar con recursos, estos están, pero para el trabajo habitual se
trabaja a menudo en régimen de escasez.
- No
interesa aglutinar otros agentes
En algunos casos el querer implicar otros agentes en el
proyecto no es tan interesante como a priori parecería. Puede ser que ciertos
grupos o instituciones estén más o menos vetados por motivos ideológicos, de
intereses partidistas, por estrategias de posicionamiento, etc.
- No
interesa la participación del equipo
De la misma manera, la participación de todos los
miembros del equipo en el proyecto que parecía un buen sistema de trabajo,
acaba siendo cancelada por la dirección puesto que interesa más centrar el
proyecto en unas pocas personas “pensantes” y no se entiende la necesidad de
implicar a los demás componentes.
Para cerrar este capítulo es interesante que
cada cual se plantee “¿Cuáles son las principales dificultades que encuentra
para diseñar los proyectos, cuáles dependen más de la persona misma y cuáles
son ajenas y, finalmente, cómo las puede intentar resolver?” Nos damos cuenta
que a veces no es tan difícil resolver algunas de las dificultades que se nos
plantean. ¿No serán, en algún caso, una simple excusa que se plantea la persona
misma para justificar sus propios errores o para no esforzarse más de la
cuenta?
- Propuesta
de esquema para el diseño de un proyecto cultural
Llegados a este punto sólo hace falta
proponer un esquema que sirva de guía (pero no de cuestionario!) para llevar a cabo el diseño de un proyecto
cultural.
Ante todo hay que reconocer que existen
muchos esquemas de todo tipo, la mayoría, importados de otros sectores de
actuación, que se parecen mucho entre si. La propuesta que viene a continuación
recoge las aportaciones de, al menos, cinco disciplinas:
-
De
la planificación estratégica incorpora la estructura inicial en la que se parte
de la finalidad para llegar a los objetivos pasando antes por dos grandes
tamices: el contexto exterior al proyecto y el análisis interno de la
organización gestora.
-
Del
trabajo social vale la pena tomar el esfuerzo en la valoración y estructuración
del reconocimiento previo del entorno como base para cualquier intervención.
-
De
la pedagogía destacamos la estructura de las propuestas (objetivos, contenidos,
metodología, actividades) y el esfuerzo en la evaluación de los resultados
esperados.
-
Del
marketing destaca el interés que representa el buen conocimiento de los
destinatarios como punto de partida para definir el proyecto.
-
De
la planificación industrial tomamos los métodos y esquemas de producción.
Antes de presentar la propuesta de esquema
vale la pena tener en cuenta las siguientes consideraciones:
-
El
esquema se presenta en tres grandes bloques que corresponden a tres estados
mentales diferentes:
1.-
El del contexto es el momento en el que analizamos todos los elementos que
debemos conocer antes de tomar cualquier decisión. Termina en un diagnóstico
que lo sintetiza. En algunos proyectos el diagnóstico puede ser el inicio del
proyecto y todos los análisis previos ser, en su caso, presentados en los
anexos. Durante esta fase no se toma prácticamente ninguna decisión, si no es
la finalidad, cuando no nos viene ya en el encargo.
2.- El de la
definición del contenido es el momento en que, visto el diagnóstico anterior,
se exponen las propuestas concretas que configuran el proyecto. Es ahí que se
plantean todas las grandes decisiones del proyecto. Es, por lo tanto, su núcleo
duro, la parte más importante y la que bajo ningún concepto se puede delegar su
responsabilidad.
3.- El de los
elementos de gestión es la parte más operativa del proyecto. A partir de las
grandes propuestas de acción este bloque desarrolla todos los pasos necesarios
para su puesta en práctica. También se le puede llamar fase de la producción
del proyecto.
-
El
esquema debe verse como una ayuda en el trabajo, no como un corsé que lo
limita. Para ello debe saberse adaptarlo a las características de cada caso. El
buen esquema es aquel que puede modificarse. En cualquier momento un apartado
puede desaparecer si así se considera oportuno (hay que saber argumentarlo),
otro puede aparecer, uno puede dividirse en varios o algunos de ellos juntarse
en uno, etc.
-
De
la misma manera, el orden presentado puede alterarse según las necesidades del
proyecto. Por ejemplo: el análisis de los destinatarios puede estar en el
primer bloque si estos forman parte del punto de partida del proyecto o estar
en el segundo bloque si son una decisión que se ha tomado a la hora de definir
el proyecto.
-
El
bloque final de la evaluación se desarrolla durante, pero sobretodo al final,
de la realización del proyecto. En base a los resultados obtenidos empezamos a
plantear el siguiente proyecto.
ESQUEMA
GENERAL
SÍNTESIS
0 - EL
PROYECTO COMO HERRAMIENTA DE TRABAJO DE UN EQUIPO DE PROFESIONALES
Para empezar a
plantearse su labor, un equipo necesita
hacer un trabajo conjunto para definir algunos aspectos del proyecto que
nos sirven como elemento de partida común: definición terminológica,
justificación del trabajo por proyectos, requisitos de un proyecto y dificultades
que encontramos en el diseño de los proyectos.
Todo ello teniendo
en cuenta que el trabajo por proyectos es la herramienta de los profesionales,
mucho más allá del proyecto pensado para pedir una subvención, conseguir un
patrocinador, convencer a un superior o lograr la participación activa de un
colectivo en él.
A -
CONTEXTO DEL PROYECTO
Toda intervención
en la comunidad requiere de un buen conocimiento de su contexto, entorno o
realidad. Ello es básico para que nuestras propuestas sean lo más cercanas a
las demandas y necesidades de la población. Para ello existen métodos
apropiados que debemos usar. Hay que saber que a pesar del gran esfuerzo que
representa un estudio exhaustivo del contexto, su resultado es útil para un
gran número de proyectos.
El contexto lo
definimos a partir de todos aquellos elementos que debemos conocer antes de
intervenir, que no podemos modificar inicialmente y que condiciona todo nuestro
proyecto. En este sentido hay que saber aprovechar las oportunidades que presenta
el contexto para dar fuerza a los proyectos y solventar las amenazas o
deficiencias que se nos puedan presentar.
Este contexto
general se define a partir de:
FINALIDADES
Es el punto de
partida del proyecto, la razón última por la que actuamos, el fin, la meta u
objetivo principal. Define el proyecto en su ideología general, lo orienta en
todo su desarrollo y es asumida por todo el equipo que lo toman como referente
en todo momento. Una buena argumentación de la finalidad del proyecto es
esencial para convencer nuestros interlocutores del interés del proyecto.
La finalidad o
finalidades (mejor pocas que muchas) se sustenta, en la medida de lo posible,
en una argumentación y una justificación de tipo universal (leyes,
declaraciones, manifiestos,...). Tienen unas bases ideológicas, históricas y
sociales en las que se basan.
DINÁMICA
TERRITORIAL
Todo proyecto se
desarrolla en un territorio concreto (desde el más reducido al más extenso). Si
no queremos hacer proyectos estándar y desconectados de su emplazamiento
tenemos que conocer muy bien nuestra realidad o contexto territorial. A menudo
es la clave del éxito puesto que un buen conocimiento del territorio y
sobretodo de sus habitantes permite hacer unas propuestas muy bien dirigidas
desde su inicio.
El análisis de la
dinámica territorial se hace mediante métodos sociológicos o de marketing y
contempla la población destinataria, las infraestructuras, las dinámicas
sociales y culturales, los hechos que diferencian este territorio de otros,
etc.
DINÁMICA
SECTORIAL
A su vez, todo
proyecto tiene una vertiente sectorial (artes escénicas o plásticas,
patrimonio, música, literatura, lectura pública, fiestas populares, etc.) que
hay que conocer a fondo. La palabra del experto es importante aquí pues es el que
puede dar el toque de calidad al proyecto, acertar en sus propuestas e
implementarlas con acierto.
Al igual que la
dinámica territorial, el análisis de la dinámica sectorial se hace mediante
métodos sociológicos o de marketing y contempla la definición y posición social
del sector, su vertiente jurídica, económica e industrial si la hay, pero
sobretodo su conocimiento profesional, instituciones y agentes, medios de
comunicación, etc. Incluye, pues, un análisis de la competencia.
ENCUADRE
EN OTRAS POLÍTICAS
Nuestros proyectos
no deben estar aislados. Se encuadran, siempre que sea posible, en unas
políticas más amplias que les dan cobertura, sentido e idoneidad en el momento
actual. Estas políticas pueden ser de tipo sectorial (sobretodo si nuestro proyecto
es sectorial) o de otro tipo, sobretodo transversal (comunes a muchos
sectores).
Su análisis se
hace desde el conocimiento de la globalidad y a menudo justifican le existencia
del proyecto como “una pieza indispensable para que toda el conjunto funcione
bien”.
ORIGEN
Y ANTECEDENTES
Conocer cual es el
origen de un proyecto ayuda mucho a entenderlo. Es importante, en algunos
casos, definirlo bien pues puede ser vital para su justificación.
Los antecedentes
también contribuyen a explicar un proyecto en su fase actual. El presente se
explica por el pasado. Además de los antecedentes propios del mismo proyecto
también puede ser válido explicar otros proyectos anteriores iguales o
parecidos al nuestro.
ANÁLISIS
INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN GESTORA
Si hasta aquí
hemos visto el entorno en el que se moverá nuestro proyecto, ahora debemos
mirar para adentro de nosotros mismos y analizar nuestra propia estructura. Una
organización fuerte puede plantearse proyectos ambiciosos. Una débil deberá
antes subsanar sus puntos flojos o plantearse un proyecto más modesto, adaptado
a sus posibilidades.
Mediante métodos
de análisis de organizaciones podemos sondear el “estado de salud” de nuestra
trayectoria anterior, estructura formal, sistema de funcionamiento y disponibilidad
de recursos de todo tipo.
B -
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
En esta parte se
define el proyecto, es nuestra propuesta concreta y la detallamos en su aspecto
más ligado a la acción.
DESTINATARIOS
Es fundamental
conocer y definir muy claramente cual es el o los destinatarios a los que nos
dirigimos, para saber sus necesidades, demandas, inquietudes, hábitos de
consumo, formas de informarse o capacidad para responder a nuestras propuestas.
Los estudios de
público se basan en las técnicas más clásicas del marketing y definen nuestro
posicionamiento en cuanto a los destinatarios que hemos seleccionado.
OBJETIVOS
Definen los
resultados que queremos lograr. Guían a todos los componentes del equipo en una
misma dirección común asumida y compartida por todos. Entre otras
características se expresan de manera clara, es posible conseguirlos y se
pueden evaluar.
Se puede
establecer diferentes niveles de objetivos según sea la duración y alcance del
proyecto. Estos se pueden clasificar por sectores culturales, tiempo, edades de
los destinatarios, aspectos de la política cultural, territorio, etc.
PREVISIÓN
DE EVALUACIÓN
Va siempre
asociada a los objetivos y busca la manera de comprobar el nivel de
cumplimiento de estos y del proceso del proyecto. Nos sirve para ser
auto-exigentes con nosotros mismos y se concreta en unos indicadores prefijados
que nos planteamos para llevar a cabo dicha evaluación.
A su vez, se fija
ya el proceso de evaluación (método, temporalidad, agentes, etc.). Una
evaluación permanente permite reorientar el desarrollo de un proyecto para
asegurar el logro de los objetivos finales.
CONTENIDO
Se presentan las
grandes líneas de contenidos del proyecto, el o los temas a tratar, sus
particularidades, su interés o su oportunidad. Es cuando el proyecto toma
cuerpo puesto que tomamos las primeras decisiones. Es nuestra opción inicial.
LÍNEAS
ESTRATÉGICAS
Una vez definidos
los objetivos podemos preguntarnos cuales serán los criterios, líneas de
trabajo o estrategias que configuraran nuestra metodología general de
intervención. Un mismo objetivo puede, por lo tanto, aplicarse desde
estrategias muy diferentes que pueden representar el éxito o el fracaso del
proyecto.
Las
estrategias son más importantes cuanto más ambicioso en el tiempo y en el
espacio es el proyecto.
ACCIONES
Es la parte más
operativa del proyecto, la más visible, la que se materializa en un programa de
actividades o de acciones a desarrollar, la mayoría de las veces, directamente
para el público.
El programa fija
las actividades concretas en el espacio, el tiempo, los agentes, las
infraestructuras, etc.
MODELO
DE GESTIÓN
En el proyecto se
plantea la forma más idónea de llevarlo a cabo optando entre una multitud de
posibilidades que presenta desde la voluntad política de implicar a otros
agentes en el proyecto hasta criterios estrictamente jurídicos y
administrativos que facilitan dar respuesta a estas inquietudes.
C –
PRODUCCIÓN DEL PROYECTO
Una vez definido
el contenido de la propuesta que hacemos, hace falta contar con herramientas de
gestión para desarrollar el proyecto. Todas ellas se agrupan en diferentes
capítulos que pueden y deben ser desarrollados por los propios gestores del
proyecto o por especialistas en cada materia.
PLANIFICACIÓN
Representa el primer
paso a dar para llevar a cabo el proceso de producción y en el que se plantea
los métodos de planificación, sus calendarios, la asignación de
responsabilidades, etc.
Existen métodos
aplicables que favorecen la planificación. Conocerlos y dominarlos bien permite
llevar a cabo proyectos de manera segura y eficiente.
ORGANIZACIÓN
Y RECURSOS HUMANOS
Estructuramos un
equipo de profesionales a partir de unas necesidades de la organización pero
también de las personas disponibles, de sus voluntades, capacidades
disponibilidades, etc.
PLAN
DE COMUNICACIÓN
Son tres capítulos
que deben abordarse conjuntamente aunque cada uno de ellos requiere un
tratamiento específico. Tenemos que definir la imagen de nuestro proyecto,
diseñar un plan de comunicación con nuestro entorno amplio y estructurar la
difusión del proyecto en su aspecto más operativo: las actividades.
REQUISITOS
INFRAESTRUCTURALES Y TÉCNICOS
Se requiere un
tratamiento de las infraestructuras detallado que permita conocer las
necesidades del proyecto pero también que ilustren las decisiones que hemos
tomado. Se presenta bajo forma de listas así como esquemas, planos, etc.
ASPECTOS
JURÍDICOS
Si el proyecto lo
requiere, debemos abordar toda su dimensión jurídica: legislación que nos
afecta, creación de organizaciones nuevas, estatutos, reglamentos, contratos,
acuerdos, etc.
GESTIÓN
ECONÓMICA
Este capítulo
agrupa todos los aspectos ligados a la economía del proyecto desde la
consecución de los ingresos necesarios hasta la consignación prevista de los
gastos. El presupuesto, el estado de cuentas, el balance final, el análisis de
costes, etc. son herramientas imprescindibles para una buena gestión económica
del proyecto.
OTROS
FACTORES
D -
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
La evaluación del
proyecto se lleva a cabo durante la fase preparatoria de planificación, durante
la ejecución del mismo y sobretodo al final de nuestra intervención. Tendremos
así tres grandes áreas de evaluación: los resultados, el proceso y el impacto.
Estando ya prevista anteriormente, se trata de realizarla con todos los
instrumentos de que disponemos.
Una buena
evaluación es la antesala para un buen proyecto en el futuro.
15 CONSEJOS
INFALIBLES PARA FRACASAR EN UN PROYECTO CULTURAL
1.
Trabaja siempre en solitario, nunca lo
hagas en equipo ni delegues. ¡Los demás son un estorbo para alguien tan
brillante como tu!
2.
Haz un esquema complejo, lleno de
símbolos, flechas, conectores, enlaces y contra flechas. Utiliza términos
raros, anglicismos difíciles de pronunciar y nociones ambiguas. Nadie va a
entender nada pero hace moderno y siempre parece que sabes mucho.
3.
¿Para qué hacer un diagnóstico previo
si ya sabes qué y cómo vas a hacer en tu proyecto? Inventa primero tu actividad
y créale luego un contexto a su medida.
4.
Análisis previos: ¿para qué matarte si
nadie se lo va a leer? Copia la primera página web que encuentres y listo. Si
alguien insiste, atibórralo de datos.
5.
No vale la pena innovar en un proyecto.
La gente no lo va a entender ni apreciar. Haz algún retoque al proyecto anterior
y ya tienes uno nuevo. ¿Has visto qué fácil?
6.
No investigues sobre experiencias
previas. Seguro que es la primera vez en la historia de la humanidad y en la
capa de la Tierra que alguien ha tenido una idea tan original como la tuya. ¡Es
que ya no queda gente como tu!
7.
Asegúrate el éxito del público.
Dirígete a “todo el mundo” y seguro que aciertas.
8.
No detalles los objetivos. Cuanto más
ambiguos sean más fácil será luego inventar unos resultados satisfactorios.
9.
Piensa en la evaluación sólo al terminar
el proyecto. Verás como siempre sale exitosa.
10.
¿Estrategias? Demasiado complicado.
Olvídalo. Seguro que nadie las echará en falta.
11.
Centra tu proyecto en las actividades y
no en los objetivos. Las acciones es lo que, al final, se ve. Todo lo demás es bla-bla-bla.
Si te preguntan di que tu objetivo es llevar a cabo las actividades.
12.
No pierdas tiempo planificando y
haciendo cronogramas. Alguien con tanta veteranía como tu no necesita de estos
instrumentos. Hazlo como siempre, si hasta ahora ha ido bien, ¿por qué vamos a
cambiarlo?
13.
Cualquier esquema de producción es
bueno. Total, luego improvisaremos, ¡como siempre!
14.
No planifiques los recursos y el
tiempo, como vaya viniendo irás viendo, ¡gran máxima de la planificación
estratégica!
15.
No planifiques las funciones de cada
cual en el equipo. En la confusión siempre será más fácil echarle la culpa a
alguien de lo que sale mal y otorgarte tu, ¡como no! los factores de éxito.
Finalmente
recuerda: si un proyecto fracasa … ¡¡siempre es culpa de la gente que no se
interesa por la cultura!!
ALGUNOS CONSEJOS FINALES
Sobre el
contexto
1 – Hay que poner sólo
aquella información que al redactor le ayuda a entender el contexto y explicar
luego la propuesta de contenido y al lector le ayuda a entenderla.
2 – En el mínimo de texto
hay que poner el máximo de información. Es una labor de síntesis propia del
periodismo.
El diagnóstico, como
síntesis analítica del contexto, ayuda a resumir los puntos esenciales y a
relacionarlos entre ellos. A menudo es el inicio del proyecto dado que el
grueso de la información detallada en la que éste se basa se añade, como mucho,
en los anexos.
No hay que confundir el
análisis territorial con un relato enciclopédico y detallado de todo lo
existente. La información suele ser más útil para el lector si se encuentra
sintetizada, globalizada, analizada e inter-relacionada. El detalle y el exceso
de información poco útil acaban molestando y dispersando la lectura.
El análisis del contexto
será más profundo cuanto más lejano esté el lector de él. ¡Y viceversa!
Nunca se obtiene toda la
información necesaria. En algún momento hay que empezar a hacer propuestas con
lo que se tiene. Posteriormente se modificaran las propuestas si se obtiene una
información que lo requiere.
No hay que poner toda
aquella información innecesaria, por mucho que haya costado obtenerla.
Conviene ocultar cierta
información sobre los puntos débiles de la organización gestora y tal vez del
entorno (Eso sí, el equipo redactor debe tenerla en cuenta)
Sobre los
contenidos
Conviene identificar muy
bien el contenido propio del proyecto. Es lo que le da su fuerza.
No hay que mezclar
objetivos, contenidos, estrategias y actividades.
Aunque sea a nivel
interno, el proyecto debe prever el proceso de evaluación.
Las estrategias son
importantes a la hora de orientar la acción del proyecto. Un mismo objetivo
puede lograrse o no según la estrategia seguida.
Hay que analizar bien los
destinatarios para ofrecer una propuesta que encaje con sus necesidades,
voluntades y posibilidades.
Las herramientas de
planificación ayudan a realizar nuestro trabajo más seguro, fiable y eficiente.
Sobre la
estructura general
El buen proyecto es aquel
que se puede leer. Cuanto más breve, pero completo, mejor. Los esquemas,
tablas, gráficos, mapas, planos, etc. ayudan a sintetizar.
No hay que atascarse en la
terminología del proyecto. Muchas cosas pueden ser descritas de diferentes
maneras.
Se recomienda evitar
títulos de cada capítulo demasiado académicos y dar personalidad al proyecto.
Tiene que haber una
proporción lógica entre el volumen del análisis del contexto y el de los
contenidos o propuestas.
La síntesis o el
diagnóstico del contexto puede ser el inicio del proyecto y toda la información
anterior puede ir en un anexo aparte.
Tiene que haber un
desarrollo homogéneo de los diferentes capítulos sin profundizar más en los
elementos técnicos cuando los contenidos están todavía a nivel de propuesta
general.
Puede haber diferentes
versiones de un mismo proyecto según para quien sea: equipo de trabajo, jefe,
prensa, entidades colaboradoras, patrocinadores, usuarios, etc. Pueden variar
en el nivel de profundización y en la focalización de los temas de interés.
No hay olvidar los
elementos que identifican el proyecto y facilitan la lectura: título, autor/a,
índice, numeración de páginas, resumen, bibliografía si la hay, etc.
El impacto de una
presentación adecuada ayuda a su mejor aceptación.
Lo importante del proyecto
es que sea útil como herramienta de trabajo (factor interno) y de presentación
(factor externo).
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Por:
DAVID ROSELLÓ
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